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.
Avantages
Maintien de l’emploi
Le projet ne s’accompagnerait d’aucun Les prix de vente ne sont plus maîtrisés par l’hôpital
licenciement puisque : seulement, mais par le groupement.
Concurrence
Inconvénients
Contrôle des prix
-
la moitié du personnel serait affecté au
GIP ;
L’hôpital se verrait dans l’obligation de recourir au
GIP, même si les prix du marché sont plus attractifs.
-
-
un quart serait reconverti ;
un quart partirait à la retraite.
Gestion des ressources humaines
Maîtrise des coûts
La mise en place du projet GIP, dans de bonnes
Le coût d’un repas fabriqué et livré ne conditions, suppose l’acceptation de ce projet par le
représenterait quasi uniquement qu’un coût personnel (changement de lieu de travail,
variable pour l’hôpital, ce qui faciliterait la changement possible de statut du personnel,
maîtrise des coûts.
nouveaux horaires, …).
En effet, les charges relatives à la fabrication
et la livraison des repas seraient transférées Le transfert d’activité ne permettrait pas à la cuisine,
Perte de transfert d’investissements
au groupement (personnel
équipements).
+
certains notamment, de récupérer une partie des
investissements engagés auparavant, d’autant que la
Rendement d’échelles et activité
La nouvelle structure pourrait proposer entre
000 et 5 000 repas par jour, pour l’ensemble Trouver un système de répartition équitable des
de ses adhérents, ce qui permettrait de coûts de structure du GIP entre les différents
décision sera difficilement réversible.
Gestion des coûts
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diminuer le coût unitaire d’un repas livré.
La capacité maximale de repas distribués
pourrait s’accroître.
adhérents.
Qualité des prestations
Le GIP saura‐t‐il répondre aux besoins spécifiques de
l’hôpital en termes de repas prescrits par les
Rendement d’échelle et marché
Le groupement pourrait, à terme, intéresser médecins ?
d’autres adhérents, ce qui se traduirait par
une augmentation du nombre de repas et une
diminution des coûts unitaires de fabrication.
Meilleur pouvoir de négociation par rapport
aux fournisseurs.
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. Au plan stratégique, la logique qui prévaut est la possibilité pour l’établissement de se recentrer sur son
cœur de métier, à savoir l’accueil et les soins apportés aux patients.
L’externalisation des activités non stratégiques (traitement du linge, fabrication des repas…) entraine un
allègement du fonctionnement, de la structure et de l’organisation de la gestion.
L’accord relève ici de l’alliance (entre organismes concurrents) de pseudo‐concentration destinée à créer des
effets de volume sur des activités qui restent annexes. Le GIP est une forme de collaboration (coentité dotée
de ressources communes) qui permet de garder en partie la maîtrise de l’activité (pas de transfert de valeur
ajoutée vers des sous‐traitants).
L’autre aspect, non négligeable, tient à la possibilité de concentrer ces activités annexes dans une structure
indépendante qui regroupe plusieurs adhérents.
Cette mutualisation permet, par la maîtrise des coûts notamment, à l’hôpital d’en tirer profit (cf. avantages).
Le type de contrôle le plus adapté dépend du niveau d’asymétrie d’information entre les parties prenantes au
GIP et du degré d’autonomie qui sera laissé à la structure.
S’agissant d’une co‐entité sur une activité non stratégique, nous pouvons penser que l’information devrait
relativement bien circuler, pour peu que les protagonistes soient dotés des bons outils. Nous n’avons pas
d’information sur le degré d’autonomie souhaité, mais là encore, le caractère non stratégique et marchand de
l’activité conduirait logiquement à une certaine décentralisation. Si les membres du GIP ont à terme la liberté
de se procurer les repas chez des concurrents, un contrôle par le marché serait tout à fait approprié.
À défaut (obligation de s’approvisionner au GIP), il faudrait opter pour un contrôle social, c’est‐à‐dire fondé sur
la confiance dans les compétences des employés du GIP, leur bonne volonté à satisfaire les intérêts de
l’ensemble de leurs membres. Le non‐respect des engagements pourrait conduire au retrait de l’hôpital du GIP,
mais avec la difficulté mentionnée à la question 1 (partie inconvénients) : le retour en arrière (internalisation
de la confection des repas) sera difficile car des compétences et des ressources auront été démobilisées.
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