Légitimité, déviance et délit Des défis pour le management stratégiqu

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D éviances et turpitudes organisationnelles : « Parmalat, Worldcom, Vivendi, hier… EADS, Société Générale, aujourd’hui… Et, bien sûr, s’il fallait n’en retenir qu’un : Enron/Andersen. Autant de scandales devenus l’accroche obligée de tous les articles, ouvrages ou enseignements approchant de près ou de loin le thème de la gouvernance de la grande entreprise cotée. » (Denis, 2008, dans ce numéro). Ces déviances et turpitudes réaniment constamment la méfiance envers le monde de l’entreprise et les débats sur le rapport économie/société. Elles relancent aussi les dénonciations plus générales de certaines pratiques monopolistiques de multinationales, dont beaucoup jugent qu’elles mettent à mal la démocratie et les biens communs, qu’il s’agisse, par exemple, de la privatisation de l’eau, des semences, de la santé, ou du génome. JEAN-PIERRE BRÉCHET IEM Nantes – IAE PHILIPPE MONIN EM Lyon ANNE-LAURE SAIVES ESG, UQAM Montréal Légitimité, déviance et délit Des défis pour le management stratégique DOI :10.3166/RFG.183.15-34 © 2008 Lavoisier, Paris I N T R O D U C T I O NGrandeurs et misères des dirigeants : Antoine Zacharias démis de Vinci; Denis Gautier-Sauvagnac, patron démissionnaire de l’UIMM, placé en garde à vue à la suite d’opérations ?nancières suspectes ; les dirigeants des banques préteurs hypothécaires quittent le navire avec des indemnités de centaines de millions de dollars ou d’euros après l’effondrement de l’immobilier titrisé. Tricheries quotidiennes, transgressions ordinaires, faux rapports, révisionnisme stratégique et éthique à géométrie variable… Délits et criminalités : à l’heure du baril de brut à plus de 100 dollars (50 dollars ! lorsque Philippe Véry et Bertrand Monnet soumirent leur manuscrit pour ce numéro spécial), les plus grandes compagnies pétrolières – qui sont aussi les plus grandes compagnies tout court – opèrent massivement en territoire criminalisé : terrorisme islamiste en Arabie Saoudite, piraterie en Indonésie, kidnapping en Colombie, vol massif au Nigeria (sixième exportateur de l’OPEP où plus de 4 % de la production réalisée par les majors a été piratée en 2004 !). La criminalité est tout aussi pré- sente dans les pays occidentaux dans ses formes les plus dures, qu’elle se fasse en col blanc ou sur des modes ma?eux. Les comportements des États et des multinationales du monde occidental sont alors pointés du doigt dans les pays mêmes où la criminalité est dénoncée. Nombre d’observateurs s’inquiètent de voir le développement du néolibéralisme à l’échelle mondiale s’accompagner d’une montée de la criminalité, corrélée au dépérissement de l’État ou au dé?cit démocratique, au point de quali?er la situation d’un communisme de marché (Alain Supiot, « Voilà l’“économie communiste de marché”. Prenez le pire du capitalisme et le pire du communisme, vous comprendrez quel cours est en train de prendre la globalisation. », Le Monde, vendredi 25 janvier 2008). Cet état des lieux, évoqué ici sur un mode partiel et partial, met-il le management sur la sellette ? D’aucuns estiment que le problème est plus global et que les régulations qu’il s’agit d’incriminer mettent en jeu les excès du capitalisme néolibéral que nous connaissons, les insuffisances ou incapacités des États ou des instances de régulation. Pour d’autres, il ne s’agit que de phénomènes exceptionnels qu’il convient de traiter comme tels. Autrement dit, ce serait moins le management en lui-même qui serait à montrer du doigt que quelques pratiques qui doivent être corrigées ou réprimées. Mais on a vu avec les scandales divers qui défraient la chronique, combien le monde de la ?nance, de la comptabilité et du contrôle, avec ses acteurs et ses dispositifs, a souffert. Les grandes affaires qui touchent la direction des grandes entreprises au plus haut niveau conduisent chaque jour à incriminer les méthodes de management qui permettent ces dérives et notamment les pratiques de gouvernance. Le management est aussi interrogé dans des phénomènes ordinaires : nombre de témoignages et d’écrits rapportent des actions et des décisions, dont la légitimité est contestée. Ce sont d’ailleurs parfois ceux-là mêmes qui dénoncent des pratiques qu’ils jugent inadaptées par les alertes éthiques ou whistleblowing (voir par exemple, pour des travaux récents, Larue (2007) ou Gabriel (2008)) qui sont in ?ne sanctionnés. La plupart de ces questions ne sont pas nouvelles, et des observateurs critiques ont déjà 16 Revue française de gestion – N° 183/2008eu la dent dure à l’égard du management. Les disciplines des sciences de gestion (?nance, marketing, comptabilité, etc.) ont produit des travaux qui interrogent leurs fondements et leurs outils. Le développement d’une pensée critique en sciences de gestion, qui accompagne et se nourrit des pensées critiques en sociologie ou en économie, apporte la preuve que le travail est engagé sur les plans épistémologique et théorique. Mais beaucoup reste à faire. À côté de celle des économistes et des sociologues, la voix des chercheurs et penseurs en management stratégique est-elle audible sur ces sujets ? Probablement serait une réponse optimiste. Insuffisamment est une réponse mesurée. C’est précisément cette réponse mesurée qui a conduit le groupe éditorial issu du Conseil scienti?que permanent de l’Association internationale de management stratégique, dans le cadre du partenariat qui lie l’AIMS à la Revue française de gestion, à saisir l’opportunité qui lui est offerte de rendre visible les travaux qui abordent ce sujet délicat de la légitimité, des déviances et des délits. I. QUESTIONNER LA LÉGITIMITÉ EN MANAGEMENT Le management ne saurait ignorer que les critiques et inquiétudes que nous venons d’évoquer le concernent et constituent autant de dé?s à relever. Son implication dans la sphère des idées et dans celle des pratiques est telle qu’elle lui interdit de se tenir pour quitte. La question qui se pose est sa capacité à intégrer le type de questionnement ici en jeu, autrement que comme critique externe qui laisse intacte son corpus constitutif au plan épistémologique et théorique. Nous pensons que cette capacité d’introspection reste problématique pour le management, en tant qu’univers à prétention scienti?que dont les fondements théoriques restent largement à poser. Cette discipline, souvent quali?ée de jeune, tend à fonctionner par emprunt, notamment à l’économie, à la sociologie, et à la psychologie. C’est naturellement du côté de la sociologie que nous nous orientons pour instruire ce thème à multiples facettes qui est le nôtre, et dont la question de la légitimité semble bien être l’entrée. Depuis les travaux de Max Weber (1947), la légitimité est un thème central de l’analyse sociologique. Comme concept, il est apparenté à d’autres termes qui prennent en compte les dimensions politiques et sociales des comportements humains comme l’autorité, le pouvoir et l’idéologie. Nombre d’auteurs pourraient être évoqués pour pointer tel ou tel aspect de la légitimité 1 , mais notre question n’est pas à leur recensement. Notre question tient plutôt aux raisons qui président à l’introduction du concept de légitimité. La dé?nition de la légitimité selon Mark Suchman (1995, p. 3), que d’aucuns diront séminale, nous semble être une excellente base de travail. Cette dé?nition, que l’on retrouve dans nombre d’écrits en management, est particulièrement plébiscitée par les contributeurs de ce numéro spécial: la Légitimité, déviance et délit 17 1. On pense à des auteurs comme Boudon, Habermas, Giddens, Goffman, Luckmann pour n’en citer que quelques uns. Sur des sujets plus proches du management stratégique, les travaux de Selznick (1990, 1996) sur l’institutionnalisation, de Laufer (2000) sur la légitimité, et de Boltanski et Thévenot (1991) sur la justi?cation viennent immé- diatement à l’esprit.légitimité renvoie à « une hypothèse ou perception générale que les actions d’une entité sont désirables, adaptées, ou appropriées dans un système socialement construit de normes, valeurs, croyances et dé?nitions (“a generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable, proper, or appropriate within some socially constructed system of norms, values, beliefs, and de?nitions”). Cette dé?nition inspire trois commentaires d’ensemble. D’une part, elle pose comme juge de paix du jugement de légitimité le « système socialement construit de normes, valeurs, croyances et dé?nitions ». Ce juge de paix du jugement de légitimité est extraordinairement subtil et ambitieux, car il pose simultanément deux problèmes : celui de la régulation des actions d’une entité collective et celui de la nature socialement construite du système. Dans tout système social, la réalité sociale des règles est une réalité vivante : « a réalité sociale que nous constatons, ce n’est pas la présence de règles, l’existence d’une contrainte dont les termes sont fixés une fois pour toutes, c’est l’exercice de cette contrainte et l’activité de régulation… Il faut analyser la manière dont se créent, se transforment ou se suppriment les règles, c’est-à-dire les processus de régulation » (Reynaud, 1997, p. 19). Cela signifie que les normes, valeurs, croyances et définitions ne sont jamais données, mais en permanence construites et reconstruites. Ce premier commentaire conduit naturellement à considérer la théorie de la régulation sociale (ci-après TRS), telle que JeanDaniel Reynaud la développe dans l’espace francophone depuis plusieurs décennies (notamment 1989, 1995 et 2007), comme une théorie très propice à l’examen des problématiques de légitimité. La TRS est à l’honneur dans ce numéro spécial, via la contribution d’Olivier Babeau et JeanFrançois Chanlat. Elle le sera également dans un prochain numéro de la Revue fran- çaise de gestion. En effet, assez tôt dans le processus, les coéditeurs avaient souhaité engager un dialogue avec Jean-Daniel Reynaud, pour examiner en quoi la TRS permettait d’apporter des réponses aux enjeux de légitimité et aux pratiques déviantes et délictueuses dans les organisations. JeanPierre Bréchet, dans la lignée de ses travaux antérieurs avec Alain Desreumaux (1998, 2004), avait alors initié un dialogue, ou plus exactement une correspondance avec Jean-Daniel Reynaud, aujourd’hui professeur honoraire au Conservatoire national des arts et métiers. Cette correspondance a pris une ampleur considérable que les coéditeurs n’anticipaient pas. Elle a ?ni par déborder, à la fois le cadre prévu à l’origine (un court entretien de quelques pages) et le thème du numéro spécial « Légitimité, déviance et délit ». Elle sera donc publiée prochainement dans son intégralité et permettra de poursuivre les ré?exions engagées dans ce numéro. D’autre part, la dé?nition de la légitimité (versus déviance) renvoie au respect (versus écart à) de normes, valeurs, croyances et dé?nitions désirables, adaptées, ou appropriées à la vie en société ou en organisation. Il s’ensuit qu’à l’échelle de l’organisation, la déviance est une composante incontournable de la vie organisationnelle, qui peut- être béné?que à plusieurs titres. Dans le cadre de l’innovation, notamment, la déviance permet de combattre, d’assouplir et/ou de changer la règle pour le meilleur, comme l’ont montré les travaux de Norbert 18 Revue française de gestion – N° 183/2008Alter (2000). Mais la déviance relève aussi parfois du délit ou du crime et peut appeler la sanction. À l’échelle supra-organisationnelle, comme nous l’avons évoqué, on ne peut que s’alarmer des connivences entre monde des affaires et argent sale, et des comportements de prévarication, de criminalité et de corruption (sur ce dernier aspect, voir notamment les travaux récents de Meschi, 2008a et 2008b). En bref, la déviance renvoie à la dialectique subtile entre le « légal mais illégitime » et l’« illé- gal mais légitime ». La contribution de Philippe Very et Bertrand Monnet nous permettra de revenir sur ce thème. Enfin, la déviance, ou son contraire a priori, ce qui est légitime ou accepté, ne peut se concevoir que dans une époque et dans un contexte. Ce qui est désirable, adapté, ou approprié aujourd’hui ne l’était pas forcément hier, pas plus qu’il ne le sera demain. Nos jugements sont parfois (trop souvent?) marqués par un héritage occidental et un modèle de capitalisme qui méconnaissent la nature désirable, adaptée ou appropriée de pratiques organisationnelles dans des univers marqués par d’autres histoires. En particulier, le jugement du caractère approprié de pratiques mérite d’être examiné dans des contextes « exotiques », et la contribution de Taïeb Hafsi et Fahim Youssofzai en fournira des illustrations. II. COMPOSITION DU NUMÉRO SPÉCIAL SUR LE THÈME DE LA LÉGITIMITÉ Dans ce numéro spécial, nous souhaitons donc étudier en quoi de multiples pratiques – institutionnelles, organisationnelles ou individuelles –, de nature criminelle, délictueuse ou simplement déviante, sont jugées dans un contexte et à un moment donné non désirables, non adaptées, ou inappropriées, bref illégitimes, sur le plan pragmatique, moral ou cognitif (Suchman, 1995). Et montrer qu’au-delà du ?orilège choisi du crime, de l’argent sale et des ma?as, des déviances et des turpitudes organisationnelles – qui aux yeux de beaucoup d’observateurs ne constituent que la face émergée de l’iceberg –, de nombreuses pratiques organisationnelles plus proches des préoccupations managériales habituelles, elles aussi interpellent le management. Deux facteurs auront présidé au choix du thème de ce numéro spécial. En premier lieu, l’importance et l’urgence des questions posées à notre communauté de management stratégique, auxquelles les éditeurs de ce numéro spécial étaient particulièrement sensibles. En second lieu, l’exigence de retenir pour l’essentiel des communications de la conférence de l’AIMS qui s’est déroulée à Montréal en 2007. Rapidement, il est apparu qu’un nombre signi?catif de communications abordaient cette thématique des délits et des crimes, de la corruption et, par extension, des dérives ou de l’illégitimité de certaines pratiques. La thé- matique est comprise dans une acception a priori ouverte, mais restant dans la sphère des préoccupations du management straté- gique. Par conséquent, des dimensions sociales, politiques et de management des ressources humaines sont abordées, mais les – rares – travaux exclusivement centrés sur les disciplines de la comptabilité, du contrôle ou du marketing n’ont pas été inclus. Ce numéro spécial présente des contributions d’une grande diversité épistémologique, théorique, méthodologique et empirique. Ces contributions ne couvrent pas Légitimité, déviance et délit 19tous les sujets possibles ni n’épuisent tous les sujets traités. C’est la loi du genre dès lors que l’on s’appuie sur des contributions déjà existantes. Celles-ci sont reprises dans un ordre correspondant à deux thèmes : celui de la gouvernance et celui de la diversité des facettes et des contextes de légitimité. Il comprend deux essais invités (Hafsi et Youssofzai, Martinet), deux tribunes libres (Cossette et Wirtz) et huit articles (Babeau et Chanlat ; Denis ; Favoreu, Lechner et Leyronas ; Hollandts et Guedri; Igalens, Dejean et El Akremi; Nadisic ; Véry et Monnet; Wirtz). Les huit articles ont été présentés lors de la confé- rence de l’AIMS 2007 à Montréal. Les auteurs des tribunes ont été invités es qualité selon des critères de pertinence d’actualité (l’affaire Société Générale, pour Peter Wirtz) et de pertinence empirique pour notre communauté (la transgression ordinaire dans la recherche en management, pour Pierre Cossette). Taïeb Hafsi a été invité à proposer une revue et une extension des travaux qu’il avait récemment copubliés dans la Revue française de gestion, notamment son article sur la corruption en Colombie avec César Garzon (2007) et son article sur le management « intense » des banques islamiques avec Lachemi Siagh et Alpha-Oumar Diallo (2007), et il publie cet essai avec Fahim Youssofzai. Alain-Charles Martinet a été invité sur la base de ses travaux récemment publiés sur les thèmes du numéro spécial, et sur lesquels il était intervenu à plusieurs reprises dans le cadre de l’AIMS. Tandis que les articles « réguliers » ont subi les fourches caudines des éditeurs, les essais et tribunes libres ont été publiés tel quel. III. LÉGITIMITÉ DE LA GOUVERNANCE, GOUVERNANCE DE LA LÉGITIMITÉ Qu’un nombre important de contributions – six – traitent de la question de la gouvernance ne surprendra pas forcément. Et les observateurs du champ du management stratégique y verront peut-être un signe encourageant, la réaction à la tendance du management stratégique à abandonner à la ?nance le traitement de cette question, alors souvent réduite à celles de la surveillance des dirigeants et de la régulation des con?its entre actionnaires et dirigeants dans le cadre de la théorie positive de l’agence. 1. Présentation des contributions La grande diversité des postures et des méthodes témoigne de l’acuité des débats dans la communauté du management straté- gique. Avant de présenter individuellement les contributions, nous reprenons deux citations qui illustrent à l’évidence que ce débat existe aussi dans le monde anglo-saxon… et chez certains dirigeants d’entreprise. “The average businessman, when asked what a business is, is likely to answer: ‘an organization to make a pro?t’. And the average economist is likely to give the same answer. But this answer is not only false ; it is irrelevant” (Peter Drucker, 1986, p. 35, cité par Taïeb Hafsi et Fahim Youssofzai). « Au fond, au nom de quoi? Au nom de quelle vertu, révélée ou affirmée, devraiton imaginer un seul système qui corresponde à la seule logique de l’actionnaire ? […] Nous payons des impôts comme tout le monde. Nous rendons des services comme tout le monde. Nous n’avons aujourd’hui aucun avantage particulier. Au nom de quoi faudrait-il souhaiter un mono- 20 Revue française de gestion – N° 183/2008lithisme du comportement dans une société qui s’interroge sur ses schémas d’organisation et sur son devenir ? Je ne vois aucune raison qui pourrait justi?er de tels propos. » (René Caron, président du groupe Crédit Agricole, cité par Jean-Philippe Denis). La position épistémologique de leur(s) auteur(s), des plus orthodoxes aux plus critiques, préside à l’ordre de présentation des six contributions. Dans la tradition des travaux sur la « corporate governance » et la théorie positive de l’agence (TPA), Xavier Hollandts et Zied Guedri (« Les salariés capitalistes et la performance de l’entreprise ») examinent les effets de l’actionnariat salarié sur la performance de l’entreprise. À partir d’un échantillon d’entreprises du SB250, ils con?rment un résultat acquis dans le champ : l’actionnariat salarié a une in?uence positive sur la performance de l’entreprise. Leur véritable contribution tient à l’examen de la nature de la représentation des salariés au conseil d’administration. Ils observent que la pré- sence d’administrateurs représentant les actionnaires salariés modère négativement la relation positive entre actionnariat et performance, ce qui n’est pas le cas si les actionnaires salariés sont représentés par des syndicalistes. Xavier Hollandts et Zied Guedri apportent des éléments d’explication, et formulent l’hypothèse selon laquelle une représentation syndicale permettrait d’éviter toute « connivence » ou « arrangements entre amis » entre administrateurs et dirigeants : bref, une réhabilitation du syndicalisme ? Peter Wirtz s’intéresse à « l’attrait psychologique des codes de “meilleures pratiques” en France ». Il observe que ces codes se sont largement répandus en France, et que le discours véhiculé par ces codes, initialement étranger aux traditions du capitalisme à la française, béné?cie aujourd’hui d’une acceptation relativement large (Wirtz, 2008). Il ajoute que cette institutionnalisation a eu lieu en dépit du fait que leur adoption n’a pas d’impact sur la performance ?nancière des entreprises. Comment expliquer ce paradoxe ? Dans son article, Peter Wirtz réplique et étend une étude pionnière de Fanto (2002). Il met au jour, à partir d’une analyse lexicale détaillée des codes de bonne conduite tels les rapports Viénot et Bouton, l’existence de biais psychologiques qui expliqueraient l’institutionnalisation de ces codes d’origine anglosaxonne dans le capitalisme français. Après deux contributions essentiellement empiriques, Jean-Philippe Denis (« Spéculations autour de l’OPA de la ?nance sur la stratégie ») positionne sa contribution à un niveau spéculatif et théorique. Il soutient que les prescriptions de gouvernance inspirées du cadre de la théorie positive de l’agence (TPA) ont abouti à une OPA des marchés ?nanciers, ou plutôt de l’industrie de la ?nance, sur la dé?nition de l’objectif de l’entreprise et le contrôle de son atteinte, donc sur l’exercice du contrôle de la straté- gie. Cette évolution justi?e de spéculer sur les conséquences potentielles de cette prise de contrôle. En raison des dangers identi- ?és, Jean-Philippe Denis milite pour une conception renovée, stratégique et organisationnelle, de l’exercice du corporate control. Il écrit notamment: « loin d’être une distraction, éclairer sur les impasses auxquelles conduisent des pratiques managériales légitimées par une idéologie monoréférencée participe du projet de “catastrophisme éclairé” théorisé et pratiqué par Dupuy (2005) : les scandales ?nanciers qui se succèdent à un rythme effréné depuis Légitimité, déviance et délit 212001 montrent combien « l’impossible est certain ». Alors que les instruments de gestion constituent les véhicules privilégiés des idéologies dans nos économies dématérialisées, il est de la responsabilité des chercheurs en management de se risquer à en démonter les causes, à en débusquer les raisons et à tenter d’imaginer des voies d’action renouvelées ». Dans son essai intitulé « gouvernance et management stratégique : une nouvelle science morale et politique », Alain-Charles Martinet développe une critique virulente des travaux sur le gouvernement de l’entreprise, fondés sur la théorie positive et normative de l’agence. Il observe notamment que cette théorie a échoué dans son but pourtant exclusif : la surveillance disciplinaire des dirigeants. Dans cet essai, AlainCharles Martinet réhabilite le politique et redé?nit le management stratégique comme science morale et politique. Une gouvernance plus complexe, ouverte, horizontale et inclusive apparaît nécessaire pour guider et réguler la construction d’une entreprise durable et responsable – contre « la ?rme irresponsable » analysée par le juriste amé- ricain Mitchell (2001) et dont le court-termisme et la versatilité ne sont que des avatars corrélés. Dans leur essai intitulé « Dirigeants d’entreprises ! Focaliser sur les actionnaires n’est pas légitime ! », Taïeb Hafsi et Fahim Youssofzai s’appuient sur leurs recherches empiriques récentes pour montrer que : 1) l’entreprise n’est pas viable si elle se focalise seulement sur l’intérêt des actionnaires ; 2) beaucoup d’entreprises à travers le monde sont stratégiquement ?orissantes même si elles sont soumises à des règles sociétales qui les obligent à ne considérer les actionnaires que comme l’une des multiples parties à satisfaire ; 3) les organisations ne peuvent survivre qu’en s’éloignant de l’individualisme féroce qu’impose l’actionnaire en l’équilibrant avec une perspective plus éthique et plus communautaire (Selznick, 1990) ; 4) l’actionnaire gagnerait plus à long terme si on ne le mettait pas sur un piédestal; 5) les gestionnaires doivent être libérés de cette exigence pour pouvoir en?n donner la mesure de leurs compé- tences stratégiques. Les auteurs présentent de nombreux cas d’entreprises nord-américaines, européennes, asiatiques et islamiques, dont les pratiques sont aussi variées – les auteurs eux-mêmes diront « exotiques » – que légitimes. En écho à l’essai d’Alain-Charles Martinet, Taïeb Hafsi et Fahim Youssofzai en appellent au dirigeant Homme d’État. Ces deux essais concluent la première série d’articles et appellent le débat, et les extraits choisis et reproduits ci-dessous ne sauront laisser indifférents les auteurs précités et les théories et/ou les approches qu’ils défendent: « Figée dans son positivisme et son scientisme méthodologique, la recherche académique n’en poursuit pas moins sa quête pathétique de relations causales directes et simplistes quant aux performances des administrateurs « indépendants » ou des comités de rémunérations des dirigeants. Ce faisant, elle manifeste surtout sa fonction idéologique en confortant l’idée fallacieuse selon laquelle les actionnaires seraient propriétaires de l’entreprise, ce qui justifierait la prise en compte de leurs seuls intérêts dans les mécanismes de gouvernement » (Martinet, 2008, p. 96, dans ce numéro). « Le Corporate Governance que le monde anglo-saxon fait prévaloir depuis les années 1970 peut être considéré comme restreint, 22 Revue française de gestion – N° 183/2008au moins de trois points de vue (…). Les raffinements théoriques de ce courant disciplinaire (Charreaux, Wirtz, 2006) ont surtout pour effet d’alimenter les débats acadé- miques et de légitimer les « codes de bonne conduite » officiels tout en confortant le caractère exigu, exclusif et l’économisme de cette approche restrictive du gouvernement d’entreprise. Si sa fonction idéologique est ainsi patente, on a pu montrer que ses effets sur les objectifs – souvent présentés comme contraintes – et les choix straté- giques des dirigeants l’étaient tout autant (Martinet, Payaud, 2007b). » (Martinet, 2008 (dans ce numéro, p. 101-102). Une tribune libre de Peter Wirtz conclue cette première partie. Ès qualité : spécialiste de la gouvernance et des codes de bonnes conduites, notamment du rapport Bouton – du nom du président de ladite commission – mais aussi récemment nommé directeur du master en ?nance de Lyon II où Jérome Kerviel, le trader de la Société Générale désormais connu mondialement, étudia et fût diplômé il y a quelques années, Peter Wirtz a accepté de prendre position sur plusieurs thèmes liés à ce qu’il est désormais convenu d’appeler l’affaire Société Géné- rale, et nous l’en remercions. Naturellement, les contributions proposées ne pré- tendent pas au traitement exhaustif du thème. Dans les paragraphes suivants, nous – coéditeurs – souhaitons souligner deux perspectives complémentaires dont nous pensons qu’elles sont propices à des avancées signi?catives. 2. Théorie de l’agence versus approche régulationniste Les contributions présentées achoppent sur le rôle qu’il convient de donner à la théorie de l’agence pour aborder les débats. Quelle place donner à la théorie de l’agence ? De manière très claire, l’approche régulationniste, évoquée notamment par JeanFrançois Chanlat et Olivier Babeau à partir des travaux de Jean-Daniel Reynaud, suggère le dépassement de la théorie de l’agence en contexte organisationnel. Au niveau de la gouvernance, l’approche régulationniste est à rapprocher du cadre alternatif qu’est celui de la théorie des parties prenantes (Freeman, 1984 ; Martinet, 1984, 2007). Aborder la question de la négociation entre les parties prenantes, c’est d’abord inscrire cette négociation dans un cadre légal et réglementaire qui en ?xe les conditions et les règles. Ce cadre réglementaire et normatif met en jeu des instances publiques et/ou privées qui participent de la production des règles et des normes. Certaines vont dans le sens des exigences des acteurs dominants précédents évoqués (actionnaires, dirigeants, acteurs du monde de la ?nance, etc.). On peut penser par exemple aux évolutions de la comptabilité avec l’adoption des normes IFRS. Mais certaines normes ou pratiques favorisent aussi les pratiques éthiques ou respectueuses de l’environnement (voir les différents dispositifs publics et privés de soutien aux pratiques de développement durable ou de responsabilité sociale d’entreprise). Il faut ensuite reconnaître que ce cadre règlementaire se comprend lui-même comme le fruit d’une négociation, en même temps qu’il recouvre des lutte-concours entre des régulations en provenance d’acteurs publics ou privés divers (instances nationales ou internationales – OMC, FMI, agences de notation, etc. –, groupes de pressions, syndicats professionnels, etc.). De ce point de vue, la période actuelle qui privilégie le marché, ou Légitimité, déviance et délit 23plus précisément la régulation correspondant à une certaine vision du capitalisme ?nancier (l’actionnaire en tant que partie prenante privilégiée, la sécurisation de l’investissement ?nancier à des niveaux très élevés, etc.), dans un contexte de mondialisation dans lequel le monde ouvrier vit une concurrence extrêmement difficile, fait que le jeu se construit et se régule en faveur de la partie prenante dominante. On se doit en?n d’observer que toutes les entreprises ne se trouvent pas dans la même situation de ce point de vue. Des choix de politique générale et de gouvernance peuvent conduire à subir de plein fouet les contraintes d’un modèle dominant ou au contraire à s’en extraire sur certains aspects. Il ne s’agit nullement de nier les contraintes des régulations actuelles, mais il ne convient pas non plus de les réi?er et d’en faire des données de nature en théorie. On peut à la fois craindre et espérer que les mutations attendues en lien avec la remise en cause du modèle de développement actuel, fondé sur la dilapidation des énergies fossiles et le transport, modi?ent singulièrement l’ordre des choses, comme le suggère Lester Brown (2007). Retenons donc que la « gouvernance » ne se pense ni ne se vit de la même façon dans le monde du management public, des hôpitaux ou des universités, dans le monde de l’économie sociale et solidaire, pas plus que dans les divers contextes nationaux. Différents modèles sont possibles comme l’a bien illustré sur certaines facettes l’essai de Taïeb Hafsi et Fahim Youssofzai. Cette première série d’observations plaide ainsi pour une approche globale du capitalisme, de l’entreprise et de la gouvernance. Elle invite aussi à porter l’attention sur les diverses formes de ce capitalisme (voir ci-après l’article de Igalens, Déjean et El Akremi) autant que sur la diversité des entreprises, des organisations et des pratiques de direction générale selon les contextes. 3. Logique de conséquence versus logique de « justesse » Les contributions présentées posent la question du caractère approprié de l’action. Dans une série de travaux récents, majeurs mais peu exploités dans le monde francophone, James March (1994) d’une part et James March et Johan Olsen (1989, 1998) d’autre part, ont étudié la nature des régimes politiques, notamment la légitimité des formes de gouvernement. Ils en sont amenés à examiner la question fondamentale de la base de l’action humaine, et suggèrent que l’action humaine se résume à deux logiques clairement indépendantes : la logique de la conséquence (logic of consequence) et la logique de la « justesse » (logic of appropriateness) 2 . Selon la logique de la conséquence, les décisions et actions s’établissent en fonction d’une rationalité de conséquence et les acteurs choisissent parmi des alternatives en évaluant leurs conséquences probables en fonction de leurs objectifs personnels et collectifs, conscients que d’autres choix sont possibles. Mais, dans le prolongement de nos interrogations précédentes, lier l’action uniquement à une logique de conséquence, ou 24 Revue française de gestion – N° 183/2008 2. Ou logique de « convenance » ou logique de « pertinence ».d’efficience, revient à ignorer le rôle des identités, des règles et des institutions dans la fabrication des comportements. Selon une logique de « justesse », les décisions et actions se fondent aussi sur les identités et les règles qui leur sont associées. Les acteurs sont censés suivre des règles qui associent des identités à des situations particulières, et les opportunités individuelles d’action sont évaluées en fonction des similarités entre les identités existantes et les choix d’action. L’action invoque une identité et le respect des obligations associées à cette identité. En somme, l’action est associée à l’identité plutôt qu’à l’intérêt, et à la sélection des règles plutôt qu’au calcul individuel rationnel: la justesse ne se pré- occupe pas des conséquences, mais implique des aspirations, des buts et des dimensions cognitives et éthiques. Selon une logique de la justesse, les individus et les organisations peuvent renoncer à des décisions qui leur seraient objectivement favorables, et souffrir de décisions appropriées (Baron, 2004), mais leur résistance est leur badge d’honneur. Les travaux de James March et Johan Olsen ont reçu un écho considérable outre-Atlantique. Richard Scott, dans la plus récente édition de Institutions and Organizations (2008a, p. 54-56), reformule substantiellement le pilier normatif de la théorie néoinstitutionnelle en référant explicitement à March et Olsen. Il écrit: “the normative pillar (…) introduces a prescriptive, evaluative, and obligatory dimension into social life, stressing (employing March and Olsen’s 1989 terms) « appropriate » behavior – given the demands of the situation and the actor’s role within it – vs “instrumental” behaviour, in which attention is focused on the actor’s preference and pursuit of self-interest” (2008b, p. 222). Howard Aldrich et Martin Ruef, dans la seconde édition de leur ouvrage Organizations Evolving (2006), consacrent une grande partie du chapitre 9 à l’émergence et à la légitimité de nouvelles formes organisationnelles (voir aussi Hannan, Polos et Carroll, 2007). La distinction de fonds entre logique de conséquence et logique de « justesse » permet d’expliquer de multiples situations empiriques 3 . En bref, le projet intellectuel de March et Olsen mérite d’être mieux connu dans la communauté francophone de l’AIMS, car il apporte une persLégitimité, déviance et délit 25 3. À titre d’exemples, trois études en cours sur la transformation de l’industrie du vin peuvent être mentionnées : Tal Simons et Peter Reagans (Local and Non-Local Pre-Founding Experience and Organizational Form Transformation: the Case of the Israeli Wine Industry) ; Grégoire Croidieu et Philippe Monin (Why effective innovations sometimes don’t diffuse: identity-based interpretation of appropriateness in Saint-Émilion, Languedoc, Piedmont and Golan Heights wine regions) ; Giacomo Negro, Michael Hannan, Hayagreeva Rao et Ming Leung (No Barrique, no Berlusconi: Collective identity, contention and authenticity in the making of Barolo and Barbaresco wines). Ces travaux en cours suggèrent que le caractère approprié, adapté et désirable d’une pratique organisationnelle – dans ces trois cas une innovation dans le processus de production du vin – bref de sa légitimité selon Mark Suchman, résulte d’un arbitrage entre logique de conséquence et logique de « justesse ». La diffusion de ces innovations dépend in ?ne du jugement – par les acteurs potentiellement adopteurs – de leur compatibilité avec l’identité régionale. Plus généralement, la dialectique entre logique de conséquence et logique de justesse permet d’établir, d’une part que la légitimité est contextuelle par essence : ce qui est légitime dans une région viticole et n’appelle pas de sanction est inconcevable dans une autre région viticole ; d’autre part, que le caractère légitime des pratiques, et donc des sanctions, est négocié localement; en?n, que les organisations sont prêtes à renoncer aux béné?ces de décisions favorables car considérées comme non appropriées, bref illégitimes.pective puissante et parcimonieuse pour comprendre les fondements du jugement de légitimité dans le cadre du gouvernement des hommes. IV. DIVERSITÉ DES CONTEXTES DE LÉGITIMITÉ ET DE DÉVIANCE La légitimité est contextuelle. Elle s’élabore dans une situation socio-économique, politique, institutionnelle, organisationnelle, etc. donnée. Elle recouvre des phénomènes et des objets de natures ?nalement très différentes. Cette diversité, sousjacente dans les contributions sur la gouvernance, est plus explicitement abordée dans la seconde partie du numéro spécial, et les six contributions qui suivent illustrent la diversité des contextes et des facettes de la légitimité et de la déviance. 1. Présentation des contributions sur le thème La légitimité en contexte(s) Trois contributions examinent la question de la légitimité dans des contextes empiriques variés. Jacques Igalens, Frédérique Déjean et Assâad El Akremi (« L’in?uence des systèmes économiques sur la notation sociale ») traitent de la performance sociale et économique (PSE) des entreprises. Les auteurs observent que la PSE est souvent orchestrée comme un instrument de légitimation de l’entreprise capitaliste. Ils examinent cette hypothèse de manière originale en mobilisant les travaux de Bruno Amable (2005) et testent si les caractéristiques des systèmes économiques et sociaux dans lesquels les entreprises évoluent ont une in?uence sur les attentes des parties prenantes, donc in ?ne sur les dimensions pertinentes de la performance sociale. Leurs résultats démontrent l’in?uence de la nature du système économique et social sur la PSE et la notation sociétale. Christophe Favoreu, Christian Lechner et Christophe Leyronas (« Légitimité des politiques publiques en faveur des clusters ») examinent la légitimité de l’intervention publique dans les politiques d’innovation dans les clusters. Les actions en faveur des clusters sont devenues l’une des composantes majeures des politiques publiques d’innovation et de développement régional. Cependant la légitimité de l’intervention des acteurs publics et, plus généralement, leur capacité à initier et contrôler le développement de ces clusters, sont fortement controversées. À partir de l’étude approfondie du cluster toulousain de systèmes d’information géographique (SIG), les auteurs suggèrent que les modalités d’intervention publique devraient s’adapter aux stades de développement du cluster de sorte que la légitimité publique soit toujours circonstancielle et variable. Dans ce cas particulier, l’intervention publique est d’autant plus justi?ée et légitime qu’elle s’adresse à des clusters déjà existants et structurés et non à des clusters émergents. Ils observent également que des actions publiques qui peuvent apparaître légitimes au sens de l’équité et de l’égalité de traitement (le fait de faire béné?cier l’ensemble des entreprises du pôle de dispositifs de rencontre et de mise en relation) ne le sont pas au regard de l’ef- ?cacité (la performance et le dynamisme du réseau) et du résultat ?nal. Philippe Véry et Bertrand Monnet présentent un article des plus originaux et des plus stimulants : « Quand les organisations rencontrent le crime organisé ». Leur questionnement initial est à la fois simple, sous-étudié, et fondamental : les organisations 26 Revue française de gestion – N° 183/2008doivent-elles craindre les groupes criminels organisés ? À partir d’une méthodologie combinant des études de cas et une revue de presse, les auteurs développent un modèle décrivant les différents types de crimes perpétrés contre les organisations et leurs impacts. Les auteurs montrent qu’il n’existe plus deux mondes parallèles, le légal et l’illégal, mais un monde des affaires de plus en plus pénétré par le crime organisé. Ils observent que la lutte contre le crime pose la question de la légitimité des pratiques : pratiques des organisations « honnêtes » et pratiques des groupes criminels. Ils citent l’exemple des communautés du delta du Niger (Véry et Monnet, 2008, p. 22-23) : celles-ci considèrent la chasse au trésor (prélever des barils de brut à la source auprès des compagnies pétrolières) comme une pratique légitime ! En effet, compte tenu des bouleversements écologiques – pollution des zones de pêche par exemple – et économiques – enrichissement des politiques locaux corrompus au détriment des populations – provoqués par le développement du secteur pétrolier, il est « normal » que les communautés locales obtiennent leur part du gâteau. Faut-il alors parler de crime commis par ces communautés ? Fautil parler de compensation légitime ? La frontière est ténue entre légitimité et illégitimité de l’action, entre légalité et illégalité. À l’instar de l’exemple cité ci-dessus, Philippe Véry et Bertrand Monnet nous appellent à inventer des solutions qui reposent sur la compréhension préalable des motivations génératrices de l’action criminelle. Une communauté locale qui pratique la chasse au produit ou au trésor n’a pas les mêmes motivations qu’une ma?a ou un cartel qui pratique le parasitisme. Le concept de crime devrait, lui aussi, être envisagé sous un angle contingent. Des pratiques individuelles dans un contexte organisationnel Les trois dernières contributions portent sur les délits, déviances et pratiques illégitimes d’individus dans un contexte organisationnel. Mobilisant directement les travaux de Jean-Daniel Reynaud, Olivier Babeau et Jean-François Chanlat (« La transgression, une dimension oubliée de l’organisation »), poursuivent au niveau théorique l’examen des pratiques transgressives engagé au niveau empirique par Olivier Babeau (2007). Critiques de la position dominante adoptée par les sciences de gestion et qui consiste à condamner le phénomène transgressif, Babeau et Chanlat réhabilitent le rôle de la transgression des règles dans l’organisation. Notamment, ils mobilisent les cadres théoriques de l’analyse stratégique (Crozier et Friedberg, 1977) et de la régulation conjointe (Reynaud, 1989, 1995) pour montrer combien l’acte transgressif, loin d’être pathologique, peut avoir une dimension positive dans le fonctionnement organisationnel. Thierry Nadisic (« Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? Les antécédents de l’effet Churchill») vient du champ du comportement organisationnel, spécifiquement de la justice organisationnelle. Pourquoi devrions-nous nous inté- resser à la justice organisationnelle, pourraient-nous dire les gardiens du temple du management stratégique ? Parce que la justice organisationnelle, et plus spécifiquement la justice interactionnelle, est une source de légitimité pour tout manager en situation, et qu’une réflexion sur les praLégitimité, déviance et délit 27tiques (il)-légitimes ne peut s’exempter d’une réflexion sur les pratiques (in)- justes. Dans son article, Thierry Nadisic examine les multiples facettes d’un mécanisme psychologique banal mais mal connu, l’effet Churchill. Selon celui-ci, les managers auraient tendance, lorsqu’ils ont à annoncer une décision ayant un impact qu’ils savent négatif et/ou injuste sur leurs subordonnés, à se montrer distants et à se comporter d’une façon interactionnellement injuste : bref ils ajouteraient de l’injustice à l’injustice ! Ce phénomène est d’autant plus surprenant que chacun sait que les comportements coopératifs ou antagonistes des salariés au travail dépendent fortement de leurs sentiments de justice interactionnelle, tant interpersonnelle (traitement avec politesse, respect et compassion) qu’informationnelle (explications adéquates et personnalisées, en temps et en heure)… En?n, pour conclure ce numéro spécial, il n’était pas pensable que le chercheur en management stratégique s’exonère d’une ré?exion sur sa propre pratique. Pierre Cossette, qui a récemment publié un livre à partir de ses travaux d’enquête sur l’inconduite en recherche en milieu académique (L’inconduite en recherche. Enquête en sciences de l’administration, 2007), a accepté de répondre à quelques questions, et nous l’en remercions. Comme précédemment, ces six contributions ne sauraient prétendre au traitement exhaustif des contextes de légitimité, et nous souhaitons de nouveau indiquer quelques perspectives complémentaires dont nous pensons qu’elles sont propices à des avancées signi?catives. 2. Des pratiques aux discours : la fonction de légitimation du discours Ainsi que nous l’avons précédemment indiqué, la légitimité renvoie à « une hypothèse ou perception générale que les actions d’une entité sont désirables, adaptées, ou appropriées dans un système socialement construit de normes, valeurs, croyances et dé?nitions ». Cette dé?nition place l’action, la pratique, au cœur du jugement de légitimité 4 . Or, les pratiques sont inséparables des discours qui les sous-tendent: les discours fondent et justi?ent des pratiques qui, elles-mêmes, manifestent le poids et la portée des discours. Un discours ne saurait durablement être considéré sans que soient évaluées les pratiques qu’il accompagne, et vice-versa. À ce titre, la littérature foisonnante – certains diront envahissante (Salmon, 2007) – sur les perspectives discursives, narratives et de storytelling apporte un éclairage utile à l’analyse de la légitimité des pratiques managériales. De nombreux chercheurs ont étudié les aspects discursifs de la légitimité et les stratégies discursives employées pour établir une légitimité ou résister à une légitimité concurrente (Suddaby et Greenwood, 2005 ; Vaara et Tienari, 2008). Notamment, ils ont souligné le rôle central du management des impressions, des porte-paroles organisationnels, des comptes rendus et des justi?- cations rhétoriques. Dans une perspective 28 Revue française de gestion – N° 183/2008 4. Voir le numéro spécial coordonné par Linda Rouleau, Florence Allard-Poesi et Vanessa Warnier pour l’AIMS : « Le management stratégique en pratiques », Revue française de gestion, vol. 33, n° 174, mai 2007.strictement discursive, la légitimation renvoie au processus de création d’un sens positif, éthique, compréhensible, nécessaire ou acceptable pour l’action dans un contexte donné (van Dijk, 1998). Et dans une perspective critique, la légitimation discursive s’intéresse au pouvoir et affirme qu’elle est politique par nature (Rojo et van Dijk, 1997). Malgré leur popularité, les approches discursives de la légitimité – et de la légitimation – ne sont pas représentées dans ce numéro spécial. Notamment, on ne trouve pas de références explicites aux travaux qui dissèquent, parfois accusent, et rarement dénoncent, les discours officiels des agences de communication et autres directions de la communication institutionnelle. Par exemple, Monin et Vaara (2005) démontent le discours fabriqué en 2000 par les dirigeants des entreprises BioMérieux et Pierre Fabre pour convaincre les actionnaires, les marchés, les journalistes et les autres audiences de l’intérêt de la fusion de leurs entreprises. Puis démontent le discours, fabriqué et diffusé deux ans plus tard, en 2002, pour justi?er cette fois de leur séparation. Et observent en?n, en 2007, le « révisionnisme stratégique » (ou whitewashing) des entreprises qui effacent toute trace de cette fusion – dé-fusion extraordinaire de leurs sites web respectifs (pour une analyse plus complète des stratégies récursives de légitimation et délégitimation entre discours et pratiques, voir Vaara et Monin, à paraître). Ce genre de travaux pose la question plus large de la place des comportements éthiques et des aspects de responsabilité sociale au sein des entreprises (RSE) et au sein de la société, ainsi que de leur mise en scène. Nous pensons aux critiques de certaines pratiques de RSE, notamment à la « philanthropie intéressée » (Pasquero, 2005) et aux discours éthiques (ou vernis de communication pouvant masquer des réalités moins louables) d’entreprises dont la légitimité des activités est remise en question (voir par exemple le cas Monsanto, Champion et Gendron, 2005). En bref, ces cas extrêmes invitent à l’examen le plus minutieux des discours organisationnels : parce qu’ils concourent à la légitimation de pratiques parfois peu désirables, appropriées ou adaptées, et participent du bainmarie médiatique dans lequel nous vivons, les discours méritent notre plus extrême attention. 3. Légalité, crime légitime et découplage des activités légitimes et illégitimes Philippe Véry et Bertrand Monnet (2008) indiquent que la nature criminelle d’une action, aussi radicale soit-elle que le bunkering des pipelines des compagnies pétrolières implantées en Afrique, est contingente. Bien que restant au niveau de l’implicite, ils suggèrent ainsi que la ligne de démarcation entre le légal et l’illégal ne se confond pas avec la ligne de démarcation entre action légitime et illégitime : comme le normatif et l’éthique (Reynaud et Richebé, 2007), le légal et le légitime ne saurait se confondre. En ce sens, ils soulignent que ce qui est jugé comme désirable, adapté, ou approprié l’est dans un système socialement construit de normes, valeurs, croyances et dé?nitions. La contribution de Véry et Monnet est un véritable bol d’air : elle apporte une dimension essentielle à la question de la légitimité posée dans ce numéro spécial, celle du droit. Nous nous Légitimité, déviance et délit 29en félicitons !, et souhaitons, dans ce dernier développement, donner (rendre ?) au droit une partie de la place qu’il mérite. Le droit, parce qu’il ?xe la règle, est indissociable des questions de légitimité et de déviance qui le mettent en jeu. La norme juridique permet la quali?cation d’un acte et lui attache certaines conséquences. L’énoncé explicite d’une règle juridique (dans une loi, un règlement, des statuts, un contrat) en fait une proposition à part en ce sens que la loi s’applique à une espèce. Mais dès que l’on considère sa réalité sociale, la règle s’efface derrière la régulation. La règle juridique n’existe que parce qu’un intéressé l’invoque, une autorité la mobilise, un juge affirme sa pertinence, et parce que le jugement éventuel (la sanction, l’indemnisation) sera appliqué (Reynaud, in de Terssac, 2003, p. 186). Dans toute interaction, l’acteur rencontre des règles. Ces règles, y compris les règles juridiques, ne régissent pas directement l’action, elles lui donnent son sens et permettent de l’évaluer, dans la mesure où l’acteur consent à les prendre pour règles. Le consentement fait la légitimité de la règle qui n’existe que par son usage, en tant qu’elle est une réalité vivante, portée par une régulation (Reynaud, 1997, p. 296, 297). Certaines personnes peuvent ne pas respecter la règle en vigueur, quelle que soit la nature de cette règle ou sa légitimité, et c’est alors la déviance (Jean-François Chanlat et Olivier Babeau dans ce numéro). En bref, ce sera alors le système social et l’exercice effectif de la régulation qui, in ?ne, diront si cette déviance est acceptable, d’une certaine façon si elle peut se prévaloir d’une légitimité opposable, ou si, au contraire, elle relève du délit, à divers niveaux de gravité, et appelle la sanction (Reynaud, 1997, p. 19, p. 36). Ce n’est donc que dans le cadre d’un système social nigé- rien singulier, celui des relations entre compagnies pétrolières, gouvernements plus ou moins corrompus et habitants et/ou tribus plus ou moins dépossédés de leurs terres, qu’il convient d’apprécier si le vol de pétrole – une pratique délictueuse – est, ou non, légitime. La proposition de Véry et Monnet: étudier des situations criminelles, à tout le moins délictueuses, est à l’évidence stimulante et prometteuse… mais il faut bien reconnaître que l’examen empirique de tels cas n’est pas chose aisée. D’où l’importance de signaler les rares études qui s’aventurent sur ces terrains. Tina Dacin, Michaela de Soucey et Jo-Ellen Pozner 5 dissèquent les activités de la secte Moon, et découvrent deux activités totalement découplées, sans relation l’une avec l’autre : l’activité « idéologique-religieuse » bien connue, et… l’activité moins connue de multinationale du sushi! L’empire Moon a diversi?é ses activités dans une ?otte de navires industriels de pêche, des usines de traitement de poissons, et une chaîne logistique approvisionnant un réseau mondial immense de restaurants de sushi. Les auteures relèvent la capacité de la secte Moon à découpler ses activités industrielles – légitimes et ses activités idéologiques, criminelles ici (en 30 Revue française de gestion – N° 183/2008 5. (Pro?ts to prophets: feeding ideologies at the fringe, communication dans le symposium primé intitulé Code makers and code breakers: food as a ?eld of cultural contestation, de l’Academy of Management, 2007).France), autorisées et légales là (aux ÉtatsUnis). Ce type d’étude empirique mérite d’être noté et encouragé, car il promet de mieux comprendre les mécanismes intraorganisationnels du management de la légitimité. Que conclure ? Les articles, essais, et tribunes libres publiés dans ce numéro spécial n’épuisent évidemment pas le thème géné- ral. Nos propositions non plus. Dans cette introduction générale, nous avons cherché à montrer en quoi le management stratégique – en tant que discipline à prétention praxéologique qui conçoit, enseigne, diffuse et/ou charrie des instrumentations de gestion chargées d’idéologies – était interpellé par de multiples discours et pratiques illégitimes, déviantes, délictueuses, voire criminelles. La composition de ce numéro spé- cial à la fois suggère et re?ète que la question de la gouvernance occupe une part importante de la ré?exion de la communauté de l’AIMS. Nous nous en sommes réjouis, dans la mesure où l’OPA par la ?nance du traitement de la question nous semble pleine de dangers. La seconde partie illustre davantage la diversité des questions empiriques examinées par la communauté de l’AIMS. Là aussi nous nous réjouissons, tant de voir émerger de nouveaux thèmes comme l’injustice interactionnelle quotidienne et l’effet Churchill ou le crime organisé, que de voir de nouveaux travaux sur des thèmes classiques mais qui méritent d’être repris, comme la transgression ordinaire ou la légitimité de l’intervention de la politique publique. Durant l’entretien placé à la ?n de ce numéro spécial, Pierre Cossette conclut comme il concluait son livre : « Toutes ces questions d’ordre éthique méritent bien qu’on leur consacre beaucoup d’attention. Comme je l’écrivais en terminant mon ouvrage : “Là comme ailleurs, les zones grises tendent à donner des idées noires à ceux dont l’âme n’est pas tout à fait blanche !” Tout n’est pas rose, mais avant de voir rouge, il faut surtout éviter de se fermer les yeux »… Eh bien, c’est en citant Pierre Cossette que nous conclurons cette introduction : puisse ce numéro spécial nous ouvrir vraiment les yeux sur toutes ces pratiques qui ne peuvent laisser de marbre la communauté de l’AIMS ! Légitimité, déviance et délit 31 BIBLIOGRAPHIE Aldrich H., Ruef M., Organizations evolving, SAGE, 2006. Alter N., L’innovation ordinaire, Paris, PUF, 2003 (1 re édition 2000). Amable B., Les cinq capitalismes. Diversité des systèmes économiques et sociaux dans la mondialisation, Paris, Seuil, 2005. Babeau O., « Les pratiques transgressives des consultants au service de la fabrique de la stratégie », Revue française de gestion, vol. 33, n° 174, 2007, p. 43-59. 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