Rapport Annuel 2009 Renault

RAPPORT ANNUEL 2009 VERs LA mObiLiTé dURAbLE AccEssibLE à TOUs*Chiffres publiés. ** Groupe Renault y compris AvtoVAZ. LEs cHiFFREs cLés * sOmmAiRE VENTEs mONdiALEs ** : 2 726 645 VéHicULEs cHiFFRE d’AFFAiREs : 33 712 miLLiONs d’EUROs mARgE OPéRATiONNELLE : – 396 miLLiONs d’EUROs RésULTAT NET PART dU gROUPE : – 3 125 miLLiONs d’EUROs EFFEcTiFs : 121 422 sALARiés cONsTRUcTEUR AUTOmObiLE dEPUis 1898, LE gROUPE RENAULT cONçOiT, FAbRiqUE ET cOmmERciALisE dEs VéHicULEs sOUs TROis mARqUEs : RENAULT, dAciA ET RENAULT sAmsUNg mOTORs. cORPORATE 2009 Rapport Annuel Renault 2009 1 1 Profil 2 Rencontre avec le Président 4 L’équipe de direction 6 L’année 2009 en images 10 Chiffres clés 12 Gouvernement d’entreprise 16 Renault et ses actionnaires 18 VisiON ET sTRATégiE 20 Les attentes des clients aujourd’hui 21 Les réponses de Renault 32 sATisFAiRE LEs NOUVELLEs ATTENTEs dE mObiLiTé 34 Notre offre de produits - Véhicules particuliers 42 Notre offre de produits - Véhicules utilitaires 46 Les gammes véhicules 48 Nos moyens - Sous le signe de l’Alliance 56 Nos services - Au plus près du client 60 RENAULT, AcTEUR REsPONsAbLE ET ENgAgé 62 Responsabilité sociétale 68 Responsabilité sociale 70 Responsabilité environnementale 72 RésULTATs cOmmERciAUx ET FiNANciERs 74 Résultats commerciaux 76 Résultats financiers Présent dans 118 pays, le Groupe propose une gamme de véhicules capables de répondre aux besoins de mobilité d’aujourd’hui et adaptés aux spécificités de ses différents marchés. L’alliance Renault-Nissan conclue en 1999 permet de développer des synergies en partageant les investissements et les projets. En 2009, l’alliance Renault Nissan est le quatrième constructeur mondial. Pour faire partie des acteurs majeurs de l’industrie automobile de demain, le Groupe mise sur la mobilisation des compétences de toutes ses équipes dans le monde et sur sa capacité à innover depuis plus d’un siècle. Nos ambitions : ? développer des solutions de mobilité durable accessibles au plus grand nombre, sur tous les continents, en innovant et en poursuivant nos efforts de R&D ; ? préparer le futur de l’automobile en renforçant notre écoute de la société et en imaginant de nouveaux services qui améliorent la qualité de vie de chacun au quotidien ; ? répondre aux enjeux environnementaux en veillant à la préservation des ressources naturelles et à la protection de l’environnement ; ? renforcer notre politique sociale fondée sur la responsabilité, la diversité et l’équité ; ? cultiver nos relations avec nos parties prenantes à travers une information régulière et transparente ; ? construire au sein de l’Alliance les fondations d’une croissance durable et rentable. 2 Rapport Annuel Renault 2009 3 quel bilan tirez-vous de l’année 2009 ? 2009 aura été une année très difficile pour l’industrie automobile. Dans ce contexte de crise, l’ensemble de l’entreprise s’est mobilisé en se concentrant sur une seule priorité : réaliser un free cash-flow positif. Avec deux milliards d’euros de free cash-flow, cet objectif est largement atteint. Je tiens à remercier l’ensemble des collaborateurs de Renault pour leurs efforts et leur contribution au résultat de l’entreprise. quelles sont les perspectives pour 2010 ? Le marché automobile mondial devrait croître de 3 % en 2010 par rapport à 2009, mais avec de fortes disparités selon les régions. Deux des principales régions sur lesquelles opère Renault, l’Europe et Euromed, devraient connaître des marchés en baisse d’environ 10 % par rapport à 2009. C’est pourquoi nous attendons une année 2010 encore tendue et que nous nous sommes à nouveau fixé l’objectif prioritaire d’atteindre un free cash-flow positif. quels sont les leviers pour atteindre un free cash-flow positif dans ce contexte de marché ? Nous comptons sur une croissance de nos parts de marché dans les principaux pays où nous sommes implantés. Pour y parvenir, nous pourrons nous appuyer sur notre gamme jeune et compétitive, et sur les six nouveaux modèles qui vont être lancés au cours de l’année 2010. Nos efforts de réduction des coûts, tant fixes que variables, sera poursuivie. La gestion de notre besoin en fonds de roulement demeurera très stricte. Enfin, et c’est essentiel, nous intensifierons les synergies avec Nissan. À propos de ces synergies de l’alliance, l’objectif annoncé de 1,5 milliard d’euros pour 2009 a-t-il été atteint ? Oui, cet objectif a été dépassé au 31 décembre 2009, alors même qu’il restait à Nissan un trimestre pour clôturer son année fiscale. La mise en place, au mois de mai 2009, d’une équipe dédiée à l’accélération des synergies entre Renault et Nissan a permis d’obtenir des résultats plus rapides, plus importants et plus durables. Pour 2010, nous nous sommes fixé pour objectif de réaliser un milliard d’euros de synergies nouvelles, en free cash-flow. Si l’on tient compte du carry-over des synergies de 2009, l’impact sur le free cash-flow en 2010 dépassera les 2 milliards d’euros pour Renault et Nissan. sur quels domaines ces synergies portent-elles ? Les deux principales sources de synergies, en termes d’impact financier, sont celles sur les achats et celles portant sur la mise en commun des pièces, des plate-formes et des organes mécaniques. Ainsi, au lieu de développer son propre moteur diesel 1,6 l, Nissan bénéficiera des travaux menés par Renault. Les montants économisés sur ce projet s’élèvent pour Nissan à 50 millions d’euros en 2009 – et le partage des coûts permet à Renault de baisser son ticket d’entrée de 20 millions d’euros. Cette mise en commun se traduit également par une réduction de nos coûts d’achat, dans la mesure où ce moteur sera produit à une plus grande échelle. Les synergies de l’Alliance nous permettent aussi de mener des projets que chacune des deux entreprises n’aurait pas pu mener séparément. L’exemple le plus évident concerne le développement du véhicule électrique, dont ni Renault ni Nissan n’aurait pu supporter seul le coût. Mais on peut également évoquer notre stratégie de développement international : en Russie et en Inde, notamment, en avançant ensemble, nous obtenons plus rapidement la taille critique indispensable à un développement compétitif. au-delà de 2010, quelles sont les orientations stratégiques de renault ? Nous sommes attentifs à ce que Renault et l’Alliance répondent aux défis auxquels est confrontée l’industrie automobile dans le monde. ? Nous entendons jouer un rôle de pionnier en matière de commercialisation de masse de voitures électriques tout en continuant d’améliorer l’efficacité de nos moteurs thermiques. ? Nous poursuivrons le développement de nos ventes sur les marchés émergents, notamment en renforçant nos positions là où nous sommes déjà présents, comme en Russie, en Inde ou au Brésil. ? Nous amplifierons notre offensive commerciale en Europe, notamment en renforçant le positionnement respectif de nos marques, Renault et Dacia. ? Nous consoliderons notre position de leader sur la gamme Entry, avec la plate-forme Logan, et nous utiliserons notre futur ultra-low cost comme levier de notre développement international. ? Nous accentuerons le développement des politiques communes au sein l’Alliance, qui constitue le levier essentiel pour atteindre ces objectifs. ? Nous allons inscrire tous ces objectifs dans le nouveau plan à moyen terme, dont la préparation a débuté et que nous devrions être en mesure d’annoncer au début de l’année prochaine. en guise de conclusion, quel message souhaitez-vous transmettre à nos actionnaires ? Dans le contexte actuel, il est bon de rappeler que, depuis plus de 110 ans, nos racines sont en France – elles y resteront. Mais l’avenir de Renault se joue également au-delà de nos frontières. Depuis ses origines, Renault est une entreprise à vocation mondiale. L’Alliance nous a ouvert à la diversité, et l’intégration réussie de Dacia et de Renault Samsung Motors a renforcé cette ouverture. Aujourd’hui, l’Alliance se positionne comme le quatrième groupe automobile mondial, avec plus d’un million d’unités d’avance sur le cinquième. Notre ambition est de contribuer à refaire de l’automobile un progrès pour l’homme, en lui assurant une mobilité compatible avec le développement durable de la planète. Nous concentrons nos efforts de recherche et de développement sur les produits et les technologies les plus appropriés à cette mission. Notre force, c’est notre capacité collective à avancer vers cet avenir, en nous appuyant sur les apports de chacun, que nous venions de France, d’Europe, d’Amérique du Sud, d’Afrique du Nord, de Corée, de Russie ou d’Inde. Je souhaite que votre investissement dans Renault puisse être davantage encore une source de satisfaction et de fierté. renContre aveC le président l’année 2009 “ Aujourd’hui, ce n’est plus au monde de s’adapter à l’automobile, mais à l’automobile de s’adapter aux gens et à la planète. ”4 Rapport Annuel Renault 2009 5 Katsumi naKamura DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT, LEADER C.M.R. ASIE-AFRIQUE, 56 ANS Katsumi Nakamura démarre sa carrière chez Nissan au Japon en 1978 et travaille successivement à l’Ingénierie Véhicule, à la Direction du Plan et à la Direction du Produit. En janvier 2000, il est nommé Directeur de Programme pour le SUV (Sports Utility Vehicles) et devient membre du Comité de management de Nissan North America. En 2002, il prend la responsabilité du projet d’installation des opérations de Nissan en Chine. En 2003, il est nommé Président de Dongfeng Motor Company Ltd, le joint-venture de Nissan en Chine. En 2008, il est nommé Leader du Comité de Management de la Région Asie-Afrique et rejoint le Comité Exécutif du Groupe Renault. Jérôme stoll DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT, DIRECTEUR COMMERCIAL ET DE LA DIVISION VÉhICULES UTILITAIRES, LEADER C.M.R. EUROPE, 56 ANS École Supérieure de Commerce de Paris et Centre Perfectionnement aux Affaires. Il entre chez Renault VI en 1980 puis Berliet Nigeria (RVI) en 1983 avant de rejoindre Renault en 1987. Nommé Directeur Administratif et Financier de Renault Automation en 1989, il devient Directeur des Achats industriels en 1995 puis Directeur des Achats Mécaniques en 1998. Il est nommé P-DG de Renault Samsung Motors en 2000. En 2006, il devient Directeur du Mercosur et Président de Renault do Brasil et entre au Comité de direction de Renault. En 2009, il est nommé Directeur Commercial et de la Division Véhicule Utilitaire, Leader de la Région Europe puis, en octobre, Président de Renault Retail Group. philippe Klein DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT, DIRECTEUR DU PLAN, PRODUIT, PROGRAMMES, ET DU CONTRôLE DE GESTION, 53 ANS École Supérieure de Physique-Chimie de Paris et École Nationale Supérieure des Pétroles et Moteurs. Il entre chez Renault en 1981 et occupe différentes responsabilités au sein de la Direction des Moteurs. En 1992, il est nommé Secrétaire Exécutif du Président. En 1994, il rejoint la Direction de la Mécanique puis, en 1998, la Direction du Développement de l’Ingénierie Véhicule. De 1999 à 2003, à la suite de la création de l’Alliance, il rejoint Nissan à Tokyo en tant que Vice-Président en charge du CEO Office. De retour chez Renault en 2005, il est nommé Directeur de la Performance du Système Industriel, puis Directeur, Délégué à la Présidence, membre du Comité de direction Renault. En 2007, il retourne chez Nissan à Tokyo comme Senior Vice-Président chargé du CEO/COO Office et Corporate Administration. En 2008, il est nommé Directeur Général adjoint et Directeur du Plan, du Produit et des Programmes. thierry moulonGuet DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT, DIRECTEUR FINANCIER ET COMPLIANCE OFFICER, 58 ANS École Nationale d’Administration. Entré chez Renault en février 1991, il prend la responsabilité des Relations Financières du Groupe avant d’être nommé Directeur du Contrôle des investissements en 1996. En 1999, à la suite de la signature de l’accord Renault-Nissan, il rejoint le Japon et entre chez Nissan Motor en tant que Directeur Financier adjoint. En 2000, il est nommé Directeur Financier de Nissan. Depuis 2004, il est Directeur Général adjoint, Directeur Financier de Renault et membre du Comité exécutif du Groupe. Comité eXéCutif et Comité de direCtion au 1 er mars 2010 Carlos Ghosn* Président-Directeur Général bruno anCelin Directeur Alliance Industrial Sourcing miChel balthaZar Directeur de l’Amont, des Projets et des Prestations denis barbier Leader de la Région Amériques bernard Cambier Directeur Commercial France JaCques Chauvet Leader de la Région Euromed marie-françoise damesin Directeur de la Communication Christian deleplaCe Expert Fellow odile desforGes* Directeur Général adjoint, Directeur des Ingénieries et de la Qualité Christian esteve Directeur Général d’Avtoframos, Leader de la Région Eurasie miChel faivre-duboZ Directeur Supply Chain Monde miChel Gornet* Directeur Général adjoint, Directeur des Fabrications et de la Logistique Christian husson Directeur Juridique, Directeur des Affaires Publiques philippe Klein* Directeur Général adjoint, Directeur du Plan, Produit et Programmes et Contrôle de Gestion Jean-Christophe KuGler Directeur de la Division Véhicule Utilitaire nadine leClair Directeur du Développement de l’Ingénierie Véhicule Gérard leClerCq Directeur des Ressources humaines Groupe Christian mardrus Managing Director de la Logistique Globale de l’Alliance thierry moulonGuet* Directeur Général Adjoint, Directeur Financier et Compliance Officer Katsumi naKamura* Directeur Général Adjoint Leader de la Région Asie-Afrique ériC niColas Directeur du Contrôle de Gestion stephen norman Directeur Marketing Monde patriCK pélata* Directeur Général délégué aux opérations JaCques prost Directeur de l’Ingénierie Mécanique bernard rey Directeur Délégué à la Présidence Président de Renault F1 Team Jérôme stoll* Directeur Général adjoint, Directeur Commercial et véhicules utilitaires, Leader de la Région Europe (France et Europe) dominique thormann RCI Banque Jean-pierre vallaude Directeur de la Qualité laurens van den aCKer Directeur du Design Industriel Christian vandenhende Directeur du Global Purchasing de l’Alliance, Directeur des Achats et PDG de RNPO * Membres du Comité Exécutif Groupe (C.E.G.) miChel Gornet DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT, DIRECTEUR DES FABRICATIONS ET DE LA LOGISTIQUE, 63 ANS École Polytechnique. harvard Business School. Il entre chez Renault en 1968. Directeur de l’usine de Billancourt en 1986, puis Directeur de l’usine de Sandouville en 1989, il devient Directeur des Fabrications de Renault en 1994 et rejoint alors le Comité de direction Renault. Il est nommé Directeur Général adjoint, Directeur des Fabrications et membre du Comité exécutif du Groupe en 2005. En mars 2007, la Direction des Ressources humaines du Groupe lui est rattachée. Carlos Ghosn PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL, 55 ANS École Polytechnique, École des Mines de Paris. Après 18 ans chez Michelin, il rejoint Renault en 1996 au poste de Directeur Général adjoint et supervise alors les activités du Groupe dans le Mercosur, la recherche, l’ingénierie, le développement automobile, les fabrications, les activités mécaniques et les achats. Nommé Directeur Général de Nissan en 1999, il en devient le Président-Directeur Général en 2001. Président de la Direction Générale de Renault depuis mai 2005, il demeure PrésidentDirecteur Général de Nissan Motor Co., Ltd. patriCK pélata DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ AUX OPÉRATIONS, 54 ANS École Polytechnique. École Nationale des Ponts et Chaussées, titulaire d’un doctorat de l’EhESS. Il rejoint Renault en 1984 et devient en 1998 Directeur du Développement de l’Ingénierie véhicule et membre du Comité de direction. En 1999, il est nommé Executive vice President de Nissan et membre du Comité exécutif puis, en 2005, Directeur Général adjoint, Directeur du Plan, du Produit et des Programmes du groupe Renault et membre du Comité exécutif du Groupe. Il est membre du Directoire de l’alliance Renault-Nissan. En 2008, il devient Directeur Général Délégué aux opérations de Renault. De gauche à droite : T. Moulonguet, M. Gornet, K. Nakamura, P. Pélata, C. Ghosn, O. Desforges, J. Stoll et P. Klein. équipe de direCtion Comité eXéCutif du Groupe au 1 er mars 2010 l’année 2009 odile desforGes DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT, DIRECTEUR DES INGÉNIERIES ET DE LA QUALITÉ, 60 ANS Ingénieur de l’École Centrale de Paris. Elle débute sa carrière à l’Institut de recherche des transports puis rejoint le groupe Renault en 1981. En 1986, elle rentre à la Direction des achats et est nommée Directeur des Achats équipements de carrosserie en 1992, au sein du GIE Renault Volvo Car Purchasing puis à la Direction des Achats Renault en 1994. En 1999, elle devient Directeur Général adjoint du groupe Renault-V.I.-Mack. En 2001, elle est nommée Président de la Business Unit 3P du groupe AB Volvo puis, en 2003, Directeur des Achats de Renault et Président-Directeur G é n é r a l d e R e n a u l t - N i s s a n P u r c h a s i n g Organization (RNPO). Elle entre alors au Comité de direction de Renault. Depuis 2009, elle est Directeur Général adjoint, Directeur des Ingénieries et de la Qualité, et membre du Comité exécutif du Groupe.6 Rapport Annuel Renault 2009 7 Septembre : nouvelle signature de marque. Septembre : au Salon de Francfort Renault présente 4 Concept-cars électriques et signe un accord de coopération avec l’énergéticien RWE. Juillet : les 10 ans de Dacia, qui est devenue un acteur incontournable de l’automobile. Mai : nouvelle équipe Alliance RNBV. Avril : lancement de Grand Scénic. l’année 2009 Janvier ? Organisation d’une revue de gamme Dacia pour la presse internationale à Mortefontaine : l’occasion de présenter l’intégralité des véhicules de la marque (Logan, Logan MCV, Sandero, Logan Van, Logan Pick-up) ainsi que les nouvelles motorisations. février ? Lancement de Kangoo Be Bop. mars ? Salon de Genève : Renault révèle Grand Scénic, Scénic, Mégane Estate et Mégane Renault Sport. Le Groupe dispose de la gamme la plus jeune d’Europe, avec un âge moyen de 2,2 ans. ? L’Alliance Renault-Nissan fête ses 10 ans. Présente dans 190 pays, elle affiche des ambitions concrètes en 2009 avec 1,5 milliard d’euros de synergies également réparties entre les deux partenaires. avril ? Mise en place du Contrat social de crise : face à une baisse d’activité évaluée à 20 % en 2009, le Groupe a négocié ce contrat avec les partenaires sociaux français. Signé par les organisations syndicales partenaires, le Contrat social de crise répond à deux priorités : maintenir l’emploi, en généralisant le chômage partiel à tous les salariés de Renault s.a.s., et préserver les rémunérations nettes de chacun. ? Lancement de Renault Grand Scénic. mai ? As s emb l é e g é n é r a l e d u 6 ma i : à la suite du départ prévu de Louis Schweitzer, Carlos Ghosn est nommé Président du Conseil d’administration. ? L’Alliance passe à la vitesse supé- rieure : forts de 11 années d’expérience commune, Renault et Nissan renforcent leur coopération et constituent une petite équipe dédiée au sein de RNBV pour accélérer et approfondir les synergies qui permettront d’améliorer la performance des deux entreprises. ? Lancement de Carminat Tom Tom à l’occasion du lancement de Clio III phase 2. Juin ? L’ a l l i a n c e Re n a u l t -Ni s s a n e t EDF renforcent leur collaboration sur les véhicules électriques zéro émission et annoncent une expérimentation avec 100 véhicules en région parisienne. ? La n c eme n t s d e R e n a u l t Mé g a n e Estate et Renault Scenic. ? Lancement de Nouvelle SM3 en Corée par Renault Samsung Motors. Juillet ? Les 10 ans de Dacia : depuis son rachat par Renault le 2 juillet 1999, Dacia est devenue un acteur incontournable du paysage automobile et un pilier de la stratégie du Groupe. septembre ? Salon de l’automobile de Francfort : acteur engagé en faveur de la mobilité d u r a b l e , Re n a u l t r é v è l e s a n o u v e l l e s i g n atu r e d e m a r q u e : « Dr i v e t h e Ch a n g e » o u « Ch a n g e o n s d e v i e. Changeons l’automobile ». ? Pr e u v e d e s o n e n g a g e m e n t d a n s cette voie, le Groupe y présente ses 4 Concept-cars qui préfigurent la gamme d e s e s v é h i c u l e s é l e c t r i q u e s ( V E ) : Twizy Z.E. Concept, Zoe Z.E. Concept, Fluence Z.E. Concept, Kangoo Z.E. Concept. ? Renault poursuit sa politique de coopé- ration pour optimiser les systèmes de charge de ses véhicules électriques et signe en septembre un accord avec l’énergéticien allemand RWE. oCtobre ? Pose de la première pierre à Tanger : le démarrage de la nouvelle usine est prévu en 2012, avec la fabrication de deux nouveaux modèles du programme Entry. ? Women’s Forum : acteur engagé en f a v e u r d e l a d i v e r s i t é e t d ’ u n e p l u s grande féminisation du secteur automobile, l’Alliance Renault-Nissan est présente à Deauville pour la quatrième année consécutive. l’année en imaGes le Groupe renault en 2009 Renault relance la griffe Gordini : Twingo RS bleue frappée de deux bandes blanches fait revivre le mythe ! Renault Mégane Coupé, Mégane Estate, Grand Scénic, Scénic et Clio III ph 2 : dès le premier semestre, le Groupe dispose d’une gamme totalement renouvelée d’un âge moyen de 2,5 ans (versus 3,8 ans en 2005).8 Rapport Annuel Renault 2009 9 renContre aveC patriCK pélata Comment renault a-t-il traversé la crise ? En 2009, notre plan de crise visait un objectif unique : atteindre d’un free cashflow positif. Ce plan s’appuyait sur trois piliers : la maximisation de nos revenus, notamment en améliorant notre part de marché ; la réduction de notre besoin en fonds de roulement, et en particulier de nos stocks ; et enfin la réduction de nos coûts fixes. Ces trois leviers ont été actionnés avec succès grâce à la mobilisation de l’ensemble des collaborateurs de Renault : avec 2,1 milliards d’euros de free cashflow, notre objectif est largement atteint. quel est le plus gros contributeur en matière de free cash-flow en 2009 ? C’est la réduction de nos stocks. Entre décembre 2008 et décembre 2009, ceux-ci ont baissé de plus de 1,3 milliard d’euros, soit une baisse de 2,6 milliards d’euros par rapport à juin 2008. Pour ce faire, nous avons revu en profondeur notre système logistique. Puis nous avons réduit nos stocks vieillissants, mis en commun les stocks entre différents pays, et mieux maîtrisé la quantité de véhicules disponibles pour la vente sur stocks. Nous avons également réduit nos stocks de véhicules d’occasion, de pièces et accessoires et de matières premières. Cette baisse des stocks n’a pas pénalisé les résultats commerciaux du Groupe ? Au premier trimestre, nous avons eu des difficultés à répondre à la hausse de la demande consécutive à la mise en place des primes à la casse dans les principaux marchés européens. Puis nous avons ajusté notre production en conséquence, et au global, nous avons progressé en part de marché en 2009, avec une accélération sur le 2 e semestre. Si l’on regarde les 15 principaux marchés de Renault, qui représentent 85 % de nos ventes, nous améliorons notre pénétration dans 11 pays. Ce chiffre est encore meilleur au second semestre, avec 13 pays sur 15 en progression. En Europe, au second semestre, Renault est la marque qui a connu la progression en part de marché la plus importante, suivie par la marque amie Nissan et par Dacia. et sur la baisse des coûts fixes ? Renault a réussi à faire davantage avec moins. Par rapport à 2007 – l’année d’avant-crise – nos coûts fixes ont baissé de plus de 2 milliards d’euros, proportionnellement plus que notre chiffre d’affaires. Ces résultats ont été obtenus sans mettre en péril nos projets stratégiques. Nos projets internationaux, le renouvellement de notre offre, l’optimisation de nos moteurs thermiques, nos investissements dans le véhicule électrique : autant d’activités que nous sommes parvenus à mener à bien tout en réduisant nos dépenses. Cette frugalité fait désormais partie intégrante de nos processus, et nous continuerons à en bénéficier, y compris lorsque la crise sera derrière nous. pour 2010, quels leviers pourront être utilisés pour dégager un free cashflow positif ? En 2010, nous commercialiserons 6 nouveaux modèles (SM5, Duster, Mégane Coupé-Cabriolet, Wind, Master Traction et Master Propulsion). Nous pourrons également disposer sur toute l’année de Nouveau Scenic, renouvelé au deuxième semestre 2009. Cela devrait nous permettre de poursuivre notre offensive commerciale et de continuer à progresser en parts de marché dans les principaux pays où nous sommes implantés. Nous maintiendrons nos stocks à un niveau bas. Nous poursuivrons également l’accélération des synergies avec Nissan et la réduction de nos coûts fixes et variables. L’ensemble de ces mesures doit nous permettre de dégager en 2010 un free cash-flow positif. Directeur Général délégué aux opérations l’année 2009 l’année en imaGes le Groupe renault en 2009 novembre ? No u v e a u s i t e d e d é v e l o p p eme n t durable : après la création en septembre de l’Institut de la Mobilité Durable Rena u lt -P ar is Te ch , Ren au lt re nf or ce s o n e n g a g eme n t d a n s c e d oma i n e en lançant un nouveau site Internet : www.mobilite-durable.org. Revue de presse Web, interviews des acteurs de la mobilité durable ou encore carte interactive des bonnes pratiques avec ce site… Renault va à la rencontre des internautes intéressés par le développement durable. ? Le nouveau Renault Scénic reçoit le Volant d’or 2009 dans la catégorie « monospace compact ». Cette récompense est décernée par le quotidien allemand Bild am Sonntag, les lecteurs d’Autobild et de magazines européens partenaires présents dans 25 pays. Pr o d u i t p h a r e d e Re n a u l t , S c é n i c a inventé ce segment il y a 14 ans et en a été le leader pendant 10 ans d’affilée. Commercialisé depuis juin 2009, le nouveau Renault Scénic est à nouveau le monospace le plus vendu en Europe en volume cumulé. déCembre ? Fluence Z.E. et Kangoo Express Z.E. au Sommet de l’environnement de Copenhague : les prototypes de ces deux véhicules zéro émission font la démonstration de leur attrait et de leur facilité d’usage auprès des participants. ? Renault participe à la Journée du handicap : seul constructeur européen engagé dans la conception, la fabrication et la commercialisation de véhicules pour le transport de personnes à mobilité réduite (TPMR), Renault via sa filiale Renault Tech propose une gamme large de véhicules pour les particuliers et les professionnels, seuls, en famille ou en groupes : Kangoo, Logan MCV, Trafic et Master. Décembre : Renault participe à la Journée du handicap. Décembre : essai des prototypes de véhicules électriques par la presse à Copenhague. Novembre : le nouveau Renault Scénic reçoit le Volant d’or 2009.10 Rapport Annuel Renault 2009 11 résultat net - part du Groupe * (EN MILLIONS D’EUROS) 2005 2006 2007 2008 2009 marGe opérationnelle * (EN MILLIONS D’EUROS) 2005 2006 2007 2008 2009 1 322 1 063 1 354 212 396 126 584 128 893 130 179 129 068 121 422 3 367 2 869 2 669 571 3 125 41 338 67,2 66 67,8 65,6 52,9 32,8 34 32,2 34,4 37,1 41 528 40 682 37 791 33 712 Part à l’étranger en % Part en France en % struCture simplifiée du Groupe renault AU 31 DÉCEMBRE 2009 renault sa nissan motor renault s.a.s. dacia autres sociétés industrielles, commerciales, et de refinancement et trésorerie 44,3 % ab volvo 20,7 % rCi banque 100 % renault samsung motors 80,1 % avtovaZ 25 % 100 % 99,4 % 1 500 1 200 900 600 300 0 -300 -600 -2 500 -1 500 -500 500 1 500 2 500 3 500 Chiffre d’affaires du Groupe * (EN MILLIONS D’EUROS) 50 000 40 000 30 000 20 000 10 000 0 2005 2006 2007 2008 2009 effeCtifs du Groupe renault * (EN NOMBRE) 150 000 120 000 90 000 60 000 30 000 0 2005 2006 2007 2008 2009 résultats CommerCiauX (hors avtovaZ) (EN MILLIERS D’UNITÉS VENDUES VP+VU) * Chiffres publiés. AMÉRIQUES – 7,4 % 2008 2009 254 957 236 029 EUROMED – 12,3 % 2008 2009 274 352 240 500 ASIE-AFRIQUE 3,6 % 2008 2009 215 162 222 863 MONDE – 3,1 % 2008 2009 2 382 243 2 309 188 EUROPE (DONT FRANCE) 1,4 % 2008 2009 1 507 554 1 529 368 EURASIE – 38,2 % 2008 2009 130 218 80 428 l’année 2009 le Groupe renault en 2009 Chiffres Clés marChés toutes marques - immatriCulations - vp + vu (EN UNITÉS) 2005 2006 2007 2008 2009 Europe (dont France) 17 514 551 17 773 957 18 070 512 16 625 309 15 877 451 Euromed + Amériques + Asie-Afrique 27 022 655 29 353 333 32 593 925 33 632 186 34 499 528 total 44 537 206 47 127 290 50 664 437 50 257 495 50 376 979 Groupe renault - parts de marChé - vp + vu (EN %) 2005 2006 2007 2008 2009 Europe (dont France) 10,4 % 9,4 % 8,8 % 9 % 9,5% Euromed + Amériques + Asie-Afrique 2,5 % 2,5 % 2,6 % 2,6 % 2,3% Groupe renault - ventes - vp + vu (EN UNITÉS) 2005 2006 2007 2008 2009 Europe (dont France) 1 852 756 1 692 999 1 624 261 1 507 554 1 529 368 Euromed + Amériques + Asie-Afrique 682 083 740 710 860 778 874 689 779 820 total 2 534 839 2 433 709 2 485 039 2 382 243 2 309 188 part des ventes du Groupe réalisée hors europe 2005 2006 2007 2008 2009 en pourcentage du total 27,2% 30,8% 35,1% 36,9% 34,0% évolution du Cours de l’aCtion renault du 31/12/2004 au 31/12/2009 (en euros) CAC 40 ET DJ EURO STOXX AUTO INDICÉS SUR LA BASE DU COURS DE L’ACTION RENAULT AU 31/12/2004 (61,55 EUROS) variation annuelle renault +11,9 % +32,1 % +6,6 % – 80,9 % +95,1 % renault : +95,1% dJ euro stoxx auto : +17,4% Cac 40 : +22,3% 2005 2006 2007 2008 2009 dernier cours de l’année (31/12/09) 68,90 91,00 97,01 18,55 36,20 Cours le plus haut (20/10/09) 82,45 97,85 121,38 95,74 36,78 Cours le plus bas (03/03/09) 61,30 70,20 84,86 14,70 10,56 150 90 120 60 30 Jan. Avr. Juil. Oct. Déc. Jan. Avr. Juil. Oct. Déc. Jan. Avr. Juil. Oct. Déc. Jan. Avr. Juil. Oct. Déc. Jan. Avr. Juil. Oct. Déc.12 Rapport Annuel Renault 2009 13 * La réglementation administrative interdit à ces administrateurs de posséder des actions en tant que représentants de l’État. Le Conseil d’administration de Renault s’est réuni sept fois au cours de l’année 2009. Chaque fois, la Direction Générale a présenté un compte rendu d’activité financier, commercial, industriel et technique portant sur toutes les activités de l’entreprise et a répondu aux questions des membres du Conseil. Par ailleurs, les principaux domaines d’intervention du Conseil ont été les suivants : les Comptes et le budGet Le Conseil a arrêté les comptes consolidés du Groupe et les comptes semestriels pour l’exercice 2009 et a fixé le montant du dividende à proposer à l’Assemblée générale des actionnaires. Le Conseil a adopté le budget d’exploitation et d’investissement de l’année 2010. Face à la nouvelle donne économique, le Conseil a examiné le plan d’action visant à préserver la compétitivité, la profitabilité et la situation financière de Renault. Il a autorisé la signature, face à la difficulté de lever de nouveaux financements privés sur les marchés, d’un contrat de prêt avec l’État et les avenants conformes aux dispositions des décrets n°2009-348 du 30 mars 2009 et n° 2009-445 du 20 avril 2009 relatifs « aux conditions de rémunération des dirigeants des entreprises aidées par l’État ou bénéficiant du soutien de l’État du fait de la crise économique et des responsables des entreprises publiques ». la GouvernanCe d’entreprise Le Conseil a procédé à la concentration des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur Général et nommé M. Ghosn aux fonctions de Président-Directeur Général. Le Conseil a créé la fonction d’Administrateur de référence (Senior Independent Director) et désigné, sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance, M. Philippe Lagayette à cette fonction. Le Conseil a désigné Louis Schweitzer en qualité de Président d’honneur. Le Conseil a procédé à une auto-évaluation simplifiée de son fonctionnement qui conforte les résultats positifs dégagés lors de l’évaluation approfondie de 2007. la stratéGie du Groupe Le Conseil a débattu des orientations stratégiques de Renault, notamment le véhicule électrique, après le Plan Renault Contrat 2009 lors d’une journée dédiée. Il approuvé la signature d’un Memorandum of Understanding avec Russian Technologies et Troika Dialog, actionnaires d’AvtoVAZ, visant à s’accorder sur les moyens permettant d’assurer la pérennité d’AvtoVAZ. Le Conseil a également approuvé la poursuite de l’engagement en formule 1 en s’appuyant sur un nouveau partenaire stratégique. l’allianCe Après dix ans d’Alliance, le Conseil a examiné le renforcement de la coopération RenaultNissan (contribution des synergies identifiées à hauteur de 1,5 milliard d’euros au free cash-flow des deux partenaires de l’Alliance), constitution d’une équipe dédiée auprès de RNBV pour animer les principaux domaines de coopération entre Renault et Nissan. Il a approuvé la signature d’une lettre d’intention avec Nissan, le Commissariat à l’Énergie Atomique et le Fonds Stratégique d’Investissement sur la création d’un jointventure pour développer et produire des batteries pour véhicules électriques en France. Le Conseil a pris connaissance du compte rendu des décisions et propositions du Directoire de l’Alliance. aCtivité du Conseil d’administration de renault hiroto saiKawa Executive Vice-President Purchasing, Nissan Motor Co., Ltd. 56 ans 100 actions Premier mandat : mai 2006 Échéance : 2010 miChel sailly Chargé du développement du Système de Production Renault (SPR) Administrateur élu par les actionnaires salariés Membre du Comité de Stratégie Internationale 60 ans 266 parts de FCPE Premier mandat : avril 2009 Échéance : 2013 De gauche à droite, ligne 1 : Y. Audvard / F. Riboux /D. de la Garanderie/J.C. Paye / L. Rousseau - ligne 2 : M. Sailly / M.Ladreit de Lacharrière / A. Kohler / J.P. Garnier philippe laGayette Administrateur de Référence Administrateur Indépendant Président du Comité des Comptes et de l’Audit 66 ans 1 000 actions Premier mandat : mai 2007 Échéance : 2011 Jean-Claude paye Retraité de la Fonction publique Administrateur indépendant Président du Comité de Stratégie Internationale Membre du Comité des Comptes et de l’Audit 75 ans 200 actions Premier mandat : juillet 1996 Échéance : 2010 franCK riboud Président-Directeur Général du Groupe Danone Administrateur indépendant Président du Comité des Rémunérations 54 ans 331 actions Premier mandat : décembre 2000 Échéance : 2010 luC rousseau * Directeur Général de la Compétitivité, de l’Industrie et des Services Ministère de l’Économie, de l’Industrie et de l’Emploi Membre du Comité de Stratégie Internationale 53 ans Premier mandat : février 2010 Échéance : 2011 taKeshi isayama Président Carlyle Japan L.L.C. 66 ans 1 000 actions Premier mandat : mai 2009 Échéance : 2013 aleXis Kohler * Directeur des Participations à l’Agence Transport et audiovisuel de l’Agence des Participations de l’État Ministère de l’Économie, de l’Industrie et de l’Emploi Membre du Comité des Comptes et de l’Audit 37 ans Premier mandat : février 2010 Échéance : 2011 marC ladreit de laCharrière Président-Directeur Général de Fimalac Administrateur indépendant Président du Comité des Nominations et de la Gouvernance Membre du Comité des Rémunérations 69 ans 1 020 actions Premier mandat : octobre 2002 Échéance : 2010 dominique de la Garanderie Avocat Cabinet La Garanderie & Associés et ancien bâtonnier de l’Ordre des Avocats de Paris Administratrice indépendante Membre du Comité des comptes et de l’Audit et du Comité des nominations et de la gouvernance 66 ans 1 150 actions Premier mandat : février 2003 Échéance : 2013 alain ChampiGneuX Responsable gestion documentaire corporate Administrateur élu par les salariés Membre du Comité des Comptes et de l’Audit 55 ans 1 076 parts de FCPE Premier mandat : novembre 2002 Échéance : novembre 2012 Charles de Croisset International Advisor de Goldman Sachs International Administrateur indépendant Membre du Comité des Comptes et de l’Audit 66 ans 1 000 actions Premier mandat : avril 2004 Échéance : 2012 thierry desmarest Président du Conseil d’Administration de Total Administrateur indépendant Membre du Comité des Rémunérations 64 ans 1 500 actions Premier mandat : avril 2008 Échéance : 2012 Jean-pierre Garnier Directeur Général de Pierre Fabre SA Administrateur indépendant Membre du Comité des Rémunérations 62 ans 1 000 actions Premier mandat : avril 2008 Échéance : 2012 Carlos Ghosn Président-Directeur Général Président-Directeur Général de Nissan Motor Co. Ltd. Président du directoire : RENAULT NISSAN B.V. Membre du Comité des Nominations et de la Gouvernance 55 ans 205 200 actions Premier mandat : avril 2002 Échéance : 2010 yves audvard Concepteur Process Avant-projet – Renault Administrateur élu par les salariés Membre du Comité de Stratégie Internationale 56 ans 6 actions et 200 parts de FCPE Premier mandat : novembre 2002 Échéance : Novembre 2012 alain J.-p. belda Président non-exécutif d’Alcoa Membre du Comité des Nominations et de la Gouvernance Administrateur indépendant 66 ans 1 000 actions Premier mandat : mai 2009 Échéance : 2013 patriCK biau Contrôle de gestion Investissements – Renault Administrateur élu par les salariés Membre du Comité de Stratégie Internationale 53 ans 688 parts de FCPE Premier mandat : novembre 2008 Échéance : 2012 Gouvernement d’entreprise Composition du Conseil d’administration au 1 er mars 2010 1 l’année 2009 De gauche à droite, ligne 1 : C. Ghosn / T. Desmarest / A. Champigneux / P. Blau - ligne 2 : A. Belda / P. Lagayette / C. de Croisset / T. Isayama/ h. Saikawa14 Rapport Annuel Renault 2009 15 réunion des fonCtions de président du Conseil d’administration et de direCteur Général Le départ de Louis Schweitzer, conformément à ce qui avait été prévu par lui-même en 2005, a conduit Renault à adapter le schéma de gouvernance, tout en assurant une transparence continue entre l’exécutif et le Conseil d’administration et, plus généralement, à l’égard des actionnaires et du marché. Le choix de la dissociation en 2005 avait été motivé par le souci de garantir le succès de la transition du management. Une évolution de la gouvernance a été proposée au Conseil d’administration à l’issue de l’Assemblée générale du 6 mai 2009. Carlos Ghosn a été nommé Président-Directeur Général et exerce, en plus de ses responsabilités actuelles, la présidence du Conseil d’administration. À l’exception des décisions stratégiques et du suivi des questions financières et juridiques ainsi que des affaires publiques, qui restent de la responsabilité directe du PrésidentDirecteur Général, les décisions de nature opérationnelle sont placées sous l’autorité du Directeur Général délégué, chargé des opérations. nomination d’un administrateur de référenCe (ou SENIOR INDEPENDENT DIRECTOR) Le Conseil d’administration a nommé en 2009 un Administrateur de référence en la personne de M. Lagayette. L’Administrateur de référence, dont la nomination s’inscrit dans le prolongement de la concentration des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur Général, constitue une garantie quant à l’équilibre des pouvoirs. L’Administrateur de référence a pour rôle de coordonner les activités des administrateurs indépendants, peut effectuer la liaison entre le Président-Directeur Général, agissant au titre de sa fonction de Président du Conseil d’administration, et les administrateurs indépendants. L’Administrateur de référence, sur proposition du Comité des nominations et de la gouvernance, est nommé par le Conseil parmi les administrateurs qualifiés d’indépendants, pour la durée de son mandat d’administrateur, sur recommandation du Comité des nominations et de la gouvernance. Les missions de l’Administrateur de référence sont notamment de : ? conseiller le Président du Conseil, les Présidents de chacun des comités spécialisés ; ? présider les réunions du Conseil d’administration en l’absence du PrésidentDirecteur Général. Il dirige, notamment, les débats ayant pour objet l’évaluation des performances en vue de la fixation de la rémunération du PrésidentDirecteur Général, après avis du Comité des rémunérations. Il est membre du Comité des comptes et de l’audit et membre du Comité des nominations et de la gouvernance de l’entreprise. Le Règlement intérieur du Conseil d’administration, qui figure sur www.renault.com, a été revu pour refléter cette nouvelle gouvernance. mode de direCtion Générale Assemblée générale du 5 mai 2009. Le Conseil d’administration compte quatre comités spécialisés. Comité des Comptes et de l’audit Présidé par Philippe Lagayette, il réunit Alain Champigneux, Charles de Croisset, Dominique de La Garanderie, Jean-Claude Paye et Alexis Kohler, soit quatre membres indépendants sur six. Le Comité s’est réuni cinq fois en 2009 et a notamment examiné : les comptes consolidés du Groupe et les comptes individuels de Renault S.A. pour l’année 2008 et le premier semestre 2009 ; le dividende relatif à l’exercice 2009 ; les honoraires des Commissaires aux comptes ainsi que de leur réseau ; le bilan 2008 et l’analyse du Plan 2009 et 2010 de l’audit interne ; la cartographie et la méthode d’analyse et de suivi des risques dans le Groupe ; l’activité du Comité Compliance et les impacts de l’ordonnance du 8 décembre 2008 sur le contrôle légal des comptes. Comité des rémunérations Présidé par Franck Riboud, il réunit Thierry Desmarest, Jean-Pierre Garnier, Marc Ladreit de Lacharrière, soit quatre membres indépendants sur quatre. En 2009, le Comité s’est réuni une fois. Il a notamment examiné les recommandations AFEP/MEDEF sur les rémunérations et a traité de la rémunération du PrésidentDirecteur Général suite à la réunion des fonctions et des membres du Comité exécutif. Comité des nominations et de la GouvernanCe Présidé par Marc Ladreit de Lacharrière, il réunit Alain Belda, Carlos Ghosn, Philippe Lagayette et Dominique de La Garanderie, soit quatre membres indépendants sur cinq. En 2009, le Comité s’est réuni deux fois et ses principaux travaux ont concerné : la composition du Conseil d’administration ; la gouvernance à l’issue de l’Assemblée générale 2009 ; la révision de la liste des administrateurs indépendants en application des critères du rapport AFEP/MEDEF. Le Comité a examiné les résultats de l’auto-évaluation simplifiée du Conseil d’administration. Conformément aux règles de gouvernance, le Comité a fait le point sur la succession des dirigeants de Renault. Comi té de st r atéGie in t e r n a - tionale Présidé par Jean-Claude Paye, il réunit Yves Audvard, Patrick Biau, Luc Rousseau et Michel Sailly, soit un membre indépendant sur cinq. En 2009, le Comité s’est réuni une fois et a examiné la stratégie de Renault dans le domaine du petit véhicule utilitaire. aCtivité des Comités spéCialisés du Conseil d’administration Gouvernement d’entreprise l’année 2009 Assemblée générale du 5 mai 2009.16 Rapport Annuel Renault 2009 17 questions À… Aldo Sicurani Membre du Comité consultatif des actionnaires de Renault (CCA), Secrétaire géné- ral de la Fédération française des clubs d’investissement. qu’est-ce que le Comité consultatif des actionnaires ? Ce Comité a été créé à l’initiative de Renault en 1996. Il réunit une dizaine de personnes – bénévoles – qui souhaitent s’investir, aux côtés de l’entreprise, dans un travail de réflexion sur les modalités et les outils de communication de Renault vers ses actionnaires individuels. Les CCA se sont beaucoup développés ces dernières années, mais toutes les entreprises n’en ont pas mis en place. Chez Renault, on sent une véritable démarche de consultation et d’écoute… Les équipes tiennent vraiment compte de nos conseils. Concrètement, comment fonctionne le CCa de renault ? Nous nous réunissons trois ou quatre fois par an sur des thématiques proposées par Renault. Par exemple, en 2009, nous avons analysé et proposé des pistes d’amélioration de différents outils : la Lettre aux actionnaires, la rubrique Actionnaires du site Internet, le Rapport annuel… Les membres du CCA s’investissent vraiment. Ce sont des personnes dotées d’une certaine expérience qui connaissent bien – et qui, je crois, aiment bien – Renault. Comment jugez-vous la communication actuelle de renault à l’attention de ses actionnaires ? Bonne. Très bonne même. Les informations sont facilement accessibles. Le site réservé aux actionnaires est au-dessus des standards. Le Guide interactif de l’actionnaire est particulièrement bien fait. Très clair. J’y suis d’autant plus sensible que ce fut l’un des sujets de réflexion du CCA ! Ne pas être satisfait de l’information communiquée par Renault, ce serait vraiment être de mauvaise foi ! Renault fait partie des grandes entreprises qui maîtrisent très bien leur communication financière. Pourtant, mettre en place les meilleurs outils possibles pour plusieurs centaines de milliers d’actionnaires particuliers qui recouvrent des populations très diversifiées est en soi une gageure. Je dois aussi saluer l’implication de la Direction Générale : nous rencontrons Thierry Moulonguet plusieurs fois par an, ainsi que des responsables de programmes et avons systématiquement une réunion le jour de l’Assemblée générale où Carlos Ghosn nous rejoint pour le déjeuner. fiChe siGnalétique de l’aCtion renault ? 17 novembre 1994 : Renault est introduit sur le premier marché de la Bourse de Paris. Environ 1,1 million de souscripteurs participent à cette offre publique de vente. Cours d’introduction : 165 FRF pour les particuliers (25,15 euros). ? 9 février 1995 : le titre Renault entre au CAC 40. Depuis la création d’Euronext (1 re bourse paneuropéenne), le titre est coté sur Euronext (compartiment A) et est éligible au Service de règlement différé (SRD). ? Dividende versé en 2009 (au titre de l’année 2008) : 0 euro par action. ? L’action Renault est présente sur les indices suivants : x CAC 40, SBF 120, SBF 250, Dow Jones Euro Stoxx, Dow Jones Stoxx Auto, Euronext 100, Euronext 150. x Renault est également noté chaque année par des sociétés spécialisées sur ses performances extrafinancières en matière de gestion des risques, performances sociales, environnementales et sociétales, et figure dans les indices : Dow Jones Sustainability World Index (DJSI), Aspi Eurozone, Ethical Euro et Ethibel Excellence Sustainability Index. Capitalisation boursière au 31/12/2009 renault oCCupe la 11 e plaCe parmi les ConstruCteurs automobiles mondiauX (EN MILLIARDS D’EUROS) 29,6 39,5 42,9 TOYOTA HONDA DAIMLER VOLKSWAGEN FORD NISSAN BMW HYUNDAI MOTOR VOLVO AB FIAT RENAULT PORSCHE SUZUKI PEUGEOT MITSUBISHI MOTORS MAZDA FUJI HEAVY GM 100,6 0 40 60 80 100 20 27,5 23,1 20,4 17,7 12,7 12,3 10,3 9,3 7,7 5,5 5,3 2,8 2,6 0,0 11 février résultats finanCiers annuels 2009 28 avril Chiffre d’affaires du 1 er trimestre 2010 30 avril assemblée Générale des aCtionnaires 30 Juillet résultats finanCiers semestriels 2010 27 oCtobre Chiffre d’affaires du 3 e trimestre 2010 annonCes finanCières 2010 nous éCrire : E-mail : communication.actionnaires@renault.com. Renault – Service des relations avec les actionnaires – 13-15, quai Le Gallo – QLG V15 355 – 92513 Boulogne-Billancourt Cedex France. nous téléphoner : Numéro vert : 0 800 650 650 / 01 76 84 59 99 (avec serveur vocal). Ligne actionnaires salariés du groupe Renault : 01 76 84 33 38. pour Consulter les informations finanCières Site web : www.renault.com/rubrique Finance. pour insCrire vos titres renault au nominatif : BNP Paribas – Securities Service – Actionnariat Renault – Immeuble Tolbiac – 75450 Paris Cedex 9 – Tél. : 0 892 23 00 00. N° à l’étranger : +33 0 (1) 40 14 11 16. vos ContaCts Source : Reuters. renault et ses aCtionnaires éCouter, informer, Être disponible l’année 2009 Dè s l e l e n d ema i n d e l ’ o u v e r t u r e d e s o n c a p i t a l e n 1 9 9 5 , Re n a u l t a s o u h a i t é o f f r i r à ses actionnaires la possibilité de mieux connaître l’entreprise, ses enjeux, ses produits e t p l u s l a r g eme n t l e mo n d e d e l ’ a u t omo b i l e . un Club des aCtionnaires très aCtif Accessible dès la détention d’une première action Renault, le Club compte aujourd’hui environ 8 000 membres. En 2009, 300 d’entre eux ont ainsi participé à différents événements : visites des sites de production, des centres de Recherche et Développement et d’ingénierie, petits déjeuners thématiques. un C o m i t é Con s u lta t i f d e s aCtionnaires : pour proGresser ensemble Créé en 1996, le Comité consultatif des actionnaires contribue à l’amélioration de l’ensemble des supports de communication que Renault rédige à l’attention de ses actionnaires. Composé de 9 actionnaires, le Comité s’est réuni trois fois en 2009. Les ateliers ont permis d’analyser les documents destinés aux actionnaires (dont le Rapport annuel) ,d’améliorer la rubrique Finance du site et les modalités de gestion directe des titres Renault au nominatif. Retrouvez les membres du Comité consultatif sur le site internet : www.renault.com / rubrique Finance. répartition du Capital en % des aCtions détenues au 31/12/2009 En plus de la Lettre aux actionnaires, du numéro vert avec serveur vocal, de l’adresse e-mail communication.actionnaires@renault.com (et d’une adresse mail spécifique lors de l’assemblée générale), les actionnaires disposent également d’une rubrique Internet dédiée avec un Guide de l’actionnaire en ligne. des outils aCCessibles 24 heures sur 24 Pour offrir un service meilleur encore, Renault a développé en 2009 l’Espace actionnaires : ce module en ligne permet à tous les membres du Club de s’inscrire aux visites, de gérer leur compte… et même d’acheter des produits dérivés Renault à des tarifs préférentiels. Retrouvez cet espace sur le site : www. renault.com / rubrique Finance. Être À l’éCoute des aCtionnaires individuels informer réGulièrement, en direCt et en toute transparenCe Les actionnaires peuvent aussi suivre en direct ou en différé les temps forts de la vie financière du Groupe : les conférences des résultats (annuels et semestriels) et l’assemblée générale sont retransmises en vidéo sur www.renault.com. des renContres aveC les aCtionnaires en réGion Pour favoriser les moments d’échanges avec ses actionnaires en province, le management de Renault participe à des réunions organisées par la Fédération française des clubs d’investissement (Lille et Nice en 2009). les investisseurs institutionnels Le Groupe organise des réunions d’analystes financiers lors de chaque publication de résultats financiers ou pour l’annonce d’événements exceptionnels. Des rencontres individuelles avec des investisseurs se tiennent tout au long de l’année en France et à l’étranger, et le management de Renault, prend également la parole lors de confé- rences professionnelles ou de grands Salons automobiles. entretenir des relations étroites aveC les investisseurs les investisseurs soCialement responsables Soucieux d’être accompagné par des investisseurs sur le long terme, Renault entretient une relation étroite avec la communauté des analystes et investisseurs socialement responsables (rencontres individuelles et conférences thématiques organisées par les sociétés d’intermédiation spécialisées en Europe et aux États-Unis). Le management de Renault prend régulièrement la parole sur les sujets sociaux et environnementaux. 20 octobre 2009 : visite de l’usine de Cléon. ÉTAT FRANÇAIS AUTO-DÉTENTION 15,01 % 1,59 % NISSAN 15 % SALARIÉS 3,34 % PUBLIC 65,06 %1. vision et stratéGie quelle voiture demain ? Inégalités face à la sécurité et face à la mobilité, pollution, nécessité absolue de réduire les émissions de CO2 et de préserver les ressources naturelles… L’industrie automobile est à un tournant décisif de son histoire. En plaçant l’homme, la famille et la qualité de la vie au cœur de sa vision, Renault a choisi de concevoir des produits et des services accessibles, faiblement générateurs de CO2 et qui facilitent la vie. Objectif : être le pionnier de la mobilité durable pour tous et faire que l’automobile soit à nouveau un progrès pour l’homme. 20 Rapport Annuel Renault 2009 21 nos premiers atouts : le savoir-faire et l’eXpérienCe de nos équipes les réponses de renault Lancée en 2007, la signature eco 2 traduit la volonté du Groupe de réduire l’impact environnementale de l’automobile à chaque étape de son cycle de vie (fabrication, usage et fin de vie). Les efforts entrepris de longue date permettent à Renault de se positionner aujourd’hui parmi les constructeurs les plus efficaces en antiCiper les nouvelles eXiGenCes environnementales aveC la Gamme eCo 2 De p u i s s a n a i s s a n c e e n 1 8 9 8 , Re n a u l t o f f r e d e s p r o d u i t s e t d e s p r e s t a t i o n s e n a v a n c e s u r l e u r t emp s . Au j o u r d ’ h u i , Re n a u l t s e d o n n e l e s mo y e n s d e r e s t e r c e t t e e n t r e p r i s e p i o n n i è r e , i n n o v a n t e e t p r o c h e d e s g e n s e n p r o p o s a n t d e s v é h i c u l e s e t d e s s e r v i c e s d e q u a l i t é à l a f o i s i n g é n i e u x , s é d u i s a n t s , a c c e s s i b l e s e t s o b r e s e n émi s s i o n s d e CO2 . Fi d è l e a u x v a l e u r s d e l a ma r q u e , l a n o u v e l l e s i g n a t u r e d u Gr o u p e r é v é l é e à l ’ a u t omn e 2 0 0 9 a f f i c h e cl a i r eme n t s e s amb i t i o n s : « Dr i v e t h e Ch a n g e » / « Ch a n g e o n s d e v i e . Ch a n g e o n s l ’ a u t omo b i l e ». Europe en termes d’émissions de CO2 . Le Groupe vise le leadership dans ce domaine à l’horizon 2015 et porte principalement ses efforts sur : ? de n o u v e l l e s t e c h n o l o g i e s p o u r l e s moteurs thermiques et les transmissions ; un engagement sans précédent dans les moteurs électriques. En 2009, 65% des véhicules vendus en Europe par le Groupe émettaient moins de 140 g de CO2 par km (contre 48% en 2008) – dont 31%, moins de 120 g. Cette nouvelle version de Clio dCi 85 Renault eco 2 n’émet que 98 g de CO2 par km (soit une consommation de 3,7 l/100 km en cycle mixte et une autonomie théorique de 1486 km). Elle a été présentée au Salon de Bruxelles en janvier 2010. Réservée aux Clio 3 et 5 portes, cette version sera commercialisée dès mars 2010. les véhiCules renault eCo² répondent À trois Critères ? être fabriqués dans des sites certifiés ISO 14001 ; ? avoir des émissions de CO2 infé- rieures à 140 g/km. Certains véhicules peuvent également fonctionner avec des biocarburants ; ? intégrer au moins 5% de plastique issu du recyclage et être conçus pour que 95% de leur masse en fin de vie soient valorisables. renault est un ConstruCteur automobile : ? moderne et populaire ; ? ouvert et sensible à la diversité de ses clients ; ? conscient de la rapidité avec laquelle le monde évolue ; ? prêt à relever les nouveaux défis é c o n o m i q u e s , s o c i a u x e t e n v i - ronnementaux. 1 - Vision et stratégie plaisir, modernité et sobriété… les attentes des Clients auJourd’hui Incertitudes sur le pouvoir d’achat, prix du pétrole, prise de conscience que les ressources de la planète ne sont pas inépuisables ou que la consommation seule ne suffit pas au bonheur… Sur les marchés matures (Europe, États-Unis, Japon...), la crise a accéléré une évolution profonde et durable des attentes des clients et donc de leurs comportements d’achat. Deux constats d’évidence s’oppola Crise aCCélère les ChanGements séduire les Consommateurs de demain L’attrait pour l’objet automobile reste intact et les consommateurs ne renoncent pas à s e f a i r e p l a i s i r. Ma i s i l s a d o p t e n t d e n o u v e a u x mo d e s d e c o n s omma t i o n e t d e mo b i l i t é q u i a p p e l l e u n e n é c e s s a i r e r u p t u r e t e c h n o l o g i q u e . 26% des voitures neuves vendues en 2020 dans les principaux pays développés (Europe de l’Ouest, États-Unis, Japon, Chine) seront des véhicules électriques ou hybrides. (Estimation : Boston Consulting Group.) La proportion des moins de 35 ans parmi les acheteurs de véhicules neufs est en baisse. Twizy Z.E. Concept. La crise a accentué un autre phénomène : la proportion des moins de 35 ans parmi les acheteurs de véhicules neufs est faible. En France, par exemple, elle est passée de 30% en 1991 à 20% aujourd’hui. À la différence des générations précédentes, celle-ci ne considère plus la voiture comme son premier instrument de liberté. Elle lui préfère Internet, grâce auquel elle voyage virtuellement et peut être en permanence connectée à sa communauté. Or ces jeunes constituent la relève de la clientèle : tout l’enjeu est donc de faire de la voiture de demain un nouvel outil de modernité en s’appuyant sur des ruptures technologiques fortes (comme le véhicule électrique) qui permettront à la voiture de gagner en fluidité, en sobriété et en facilité d’usage. Car l’avenir de l’automobile doit aussi être envisagé du point de vue de la mobilité et de ses usages. Au-delà de la crise, qui encourage les automobilistes à rouler moins et à privilégier les voitures plus compactes et plus sobres en énergie, les choix de mobilité sont aussi en train d’évoluer vers la multimodalité et l’intermodalité : ces tendances se vérifient en particulier en zone urbaine, où l’automobile, bloquée dans les embouteillages, devient l’« autoi m m o b i l e » e t o ù s o n s t a t i o n n e m e n t reste une source d’irritation récurrente. La voiture devra donc être plus qu’un simple objet roulant. Elle sera un véhicule connecté avec l’extérieur pour faciliter la vie des utilisateurs et offrir de nouveaux services et de nouveaux usages. développer une vision élarGie des mobilités sent sans être contradictoires : la voiture est stigmatisée parce qu’elle émet du CO2 et que son usage est de plus en plus difficile en ville ; pour autant, l’envie de voiture reste très forte car un grand nombre de personnes continuent d’y voir un formidable instrument de liberté. Résultat : pour la première fois, les ventes des petites citadines (véhicules des segments A et B) viennent de dépasser celles des compactes (segment C) en Europe. En revanche, sur les marchés en développement (Russie, Roumanie, Brésil, Inde...), le client désire une voiture, soit parce qu’il n’en a pas encore, soit parce qu’il en veut une plus belle et plus confortable… Certes, la crise a ralenti la forte progression de ces marchés où la voiture n’est pas encore démocratisée. Mais ces pays restent un axe majeur de développement pour le secteur automobile, et la demande pour des voitures plus respectueuses de l’environnement se développe aussi.22 Rapport Annuel Renault 2009 23 foCus sur twiZy : vers une nouvelle mobilité urbaine Twizy Z.E. Concept est un concept radical, comme le fut l’Espace en son temps. C’est un véhicule électrique ultracompact : l’empreinte au sol est à peine plus grande que celle d’un scooter, 3 m de rayon de braquage seulement. Il est doté de 2 places en tandem sur un châssis à 4 roues et avec une carrosserie enveloppante. Le véhicule est agile, pratique et adapté aux exigences de la circulation urbaine. Sur Twizy Z.E. Concept, l’énergie embarquée n’est destinée qu’à la mobilité : sa caisse ouverte ne demande ni chauffage ni climatisation – deux grands consommateurs d’énergie. Les choix de conception associés au faible poids du véhicule (420 kg avec batterie) bénéficient directement à l’autonomie, qui peut ainsi atteindre 100 km. Twizy Z.E. Concept : un véhicule électrique ultracompact. nos véhiCules « renault eCo² Champions » pour 2010 Un « Champion », c’est une version d’un modèle dont le niveau d’émissions de CO2 est parmi les meilleurs d e s a c a t é g o r i e . P o u r m é m o i r e : l’objectif de taux d’émissions en CO2 fixé par le Grenelle de l’environnement en 2020 est de 130 g/km pour l’ensemble du parc automobile fran- çais. Ainsi, dans la gamme Renault eco², les « Champions » en CO2 sont : Laguna dCi 110 (122 g/km), Mégane d C i 1 1 0 E D C ( 1 1 4 g/ k m), S c e n i c dCi 95 (125 g/km), Clio dCi 85 (98 g/ km) et Twingo dCi 85 (94 g/km). Ces réductions d’émissions sont obtenues grâce à différentes évolutions portant à la fois sur le moteur, la boîte de vitesses et le véhicule. plus de 110 ans d’innovation au serviCe de l’homme En 1898, Louis Renault conçoit une automobile dotée de deux innovations majeures pour l’avenir de ce nouveau moyen de transport : la transmission par cardan et une boîte de vitesses révolutionnaire à «prise directe». Dès 1902, Renault dépose un brevet sur la suralimentation qui donne naissance au turbo quelques décennies plus tard. En 1946, le lancement de la 4CV est le symbole d’une double reconstruction : celle de la France et celle de Renault. En 1961, Renault crée à nouveau l’événement avec la R4, déjà une « voiture à vivre», suivie en 1972 par la R5, la première voiture urbaine. En 1984, avec l’Espace, Renault inaugure le concept de monospace en Europe, suivi douze ans plus tard par Scénic, le premier monospace compact. Ces deux modèles renouvellent entièrement la voiture familiale. En 1993, Twingo réinvente l’automobile en proposant une alternative aux petites voitures traditionnelles. Depuis 2004, Renault est le précurseur d’un nouveau mode de consommation automobile avec sa gamme Entry (Logan et Sandero). Fin 2008, le groupe Renault se positionne dans le trio de tête des constructeurs automobiles les plus économes en matière de consommation de carburant et d’émissions de CO2 . Avec la signature Renault eco 2 , Renault traite toutes les étapes du cycle de vie, de la fabrication du véhicule jusqu’à son recyclage une fois celui-ci hors d’usage. 2009 : Renault annonce la production en série d’une gamme complète de véhicules électriques zéro émission. La gamme Renault eco² n’existerait pas sans les nombreuses innovations issues de la R&D du Groupe et des partenariats stratégiques noués à l’international pour améliorer sans cesse les performances de nos véhicules. C’est le cas par exemple de : ? la technologie du downsizing : un moteur plus compact, mais plus puissant, grâce à un turbocompresseur qui travaille avec un meilleur rendement. Cette technologie permet d’offrir une gamme de moteurs sobres, toniques et accessibles à tous ; ? des transmissions automatiques de nouvelle génération, comme EDC (Efficient Dual Clutch), avec une consommation et des émissions comparables à celles des boîtes manuelles ; ? des technologies transversales comme le système EGR basse pression (Exhaust Gaz Recirculation). Ce système de recirculation des gaz d’échappement réduit les émissions polluantes, notamment les oxydes d’azote ; notre CapaCité d’innovation 1 - Vision et stratégie - Les réPonses De renaULt ? des travaux sur les fondamentaux du véhicule (masse, aérodynamisme, frottements de roulement) et sur la gestion des énergies électrique et thermique. Tableau de bord de Twizy Z.E. Concept. Consommation de carburant et émissions de CO2 Consommation énergétique du véhicule Rendement GMP Réduction des frottements Management de la masse Aérodynamisme Consommation, accessoires, confort Moteur Boîte de vitesses Émissions de CO2 : 1g CO2/km = 10 kg ou 0,020 SCx ou 8 Newton ou 30 Watt (élec) Consommation : 0,1 l/100 km = 25 kg ou 0,030 SCx ou 20 Newton ou 1000 Watt (élec) les leviers de réduCtion de Co224 Rapport Annuel Renault 2009 25 En matière de protection des occupants, Renault s’est imposé comme la référence. En témoignent les résultats obtenus aux crash-tests de l’organisme indépendant EuroNCAP : depuis Laguna II en 2001, 12 véhicules Renault ont obtenu la note maximale de 5 étoiles aux tests Euro NCAP. Fort de son savoir-faire unique en matière Afin de proposer des produits adaptés aux réalités de la route, Renault fonde sa démarche sécurité sur l’accidentologie et la sécurité réelle. Et surtout, Renault continue d’innover… La priorité va aux technologies qui permettent de prévenir tout risque d’accident, de corriger les situations inattendues lors de la conduite et de protéger les passagers en cas de choc. des équipements de séCurité sur les véhiCules les plus Courants ? Depuis 2002, la gamme Renault dispose du Système Renault de Protection de 3 e génération, qui garantit la meilleure protection possible contre le phénomène de « sous-marinage » (glissement du bassin sous la ceinture de sécurité, phé- nomène responsable de lésions abdominales parfois très graves, voire mortelles). prévenir, CorriGer, protéGer : la seCurité au plus près des réalités de la route séCurité aller plus loin que les eXiGenCes purement réGlementaires Renault est le seul constructeur dont 12 véhicules ont obtenu la note maximale de 5 étoiles aux tests Euro NCAP. de sécurité, Renault continue d’innover pour proposer à ses clients des produits qui apportent une réponse pratique aux réalités de la route. La priorité est donc donnée aux technologies destinées à prévenir tout risque d’accident, à corriger les situations inattendues lors de la conduite et à protéger les passagers en cas de choc. ? Parce que le choc latéral est une cause importante de mortalité (un tiers des accidents), notamment en milieu urbain, Renault a récemment complété son dispositif de protection par des doubles capteurs de choc. En cas de choc latéral, ceux-ci permettent de diviser par deux le temps de déclenchement de nouveaux airbags thorax/bassin bi-chambres. La pression de gonflage de ces airbags est jusqu’à trois fois plus importante dans la zone du bassin, plus résistante physiologiquement que celle du thorax. Introduits sur le haut de gamme avec Renault Laguna III, les doubles capteurs de choc équipent désormais l’ensemble de la famille Mégane. Préparation essai de choc sur Mégane berline. séCurité passive primée En matière de sécurité passive, la Nouvelle Renault Mégane Estate adopte l’ensemble des dispositifs qui ont permis à la berline d’obtenir la note maximale de 37/37 au crash test Euro NCAP toutes catégories de véhicules confondues, soit une structure à déformation programmée associée au Système Renault de Protection de 3 e génération (SRP 3) pour garantir le meilleur niveau de protection en cas de choc. La Nouvelle Mégane Estate est également dotée des doubles capteurs de choc latéral. Cette innovation présentée sur Renault Laguna III permet de diviser par deux le temps de déclenchement des airbags thorax-bassin bi-chambres (5 ms) et de mieux protéger les occupants. La qualité est un engagement vis-à-vis de nos clients. En 2009, les résultats de la démarche de progrès conduite par le Groupe sont tangibles : ? réduction de 52 % des dépenses de garanties par rapport à 2006 ; ? 80,6 % de clients tout à fait satisfaits (sept. 2009) des services vente et aprèsvente (soit + 8,5 points par rapport à fin 2005) ; ? Laguna III classée dans le top 3 de sa catégorie en France et en Allemagne ; ? les modèles des segments A et B classés « excellents » par l’ADAC (Automobile club allemand) ; ? Dacia figure en tête du hit-parade fiabilité du journal Auto-Plus du 12 janvier 2010 et accède à la troisième marche du podium des automobiles les plus fiables, d’après l’enquête annuelle du journal UFC-Que choisir, avec un score de fiabilité de 92,61 % ; ? Renault Samsung Motors se classe premier en Corée du Sud pour la septième année consécutive. Parce que la qualité est un processus d’amélioration continue, Renault poursuit ses efforts dans ce domaine : la direction de la Qualité a travaillé cette année sur la mise en place d’un Plan satisfaction client qui sera déployé à partir du 1 er février 2010. Objectif : satisfaire les clients, mais aussi être reconnu pour notre qualité. qualité : obJeCtif 2009 atteint… et amélioration Continue les 4 piliers de la démarChe qualité renault ? ÉCOUTER : faire des besoins et des attentes des clients une réalité, et apporter si nécessaire des réponses à leur insatisfaction. ? GARANTIR : assurer que le niveau de qualité exigé soit appliqué et obtenu pour proposer des véhicules et des services à la fiabilité irréprochable. ? DURER : faire des produits qui durent longtemps et vieillissent bien, selon l’usage que peut en avoir le client. ? SERVIR : offrir des services au client qui lui garantissent une pleine confiance et de la sérénité dans sa relation avec son véhicule et avec la marque. renault dans le top 3 qualité dans plusieurs pays d’europe C’est le résultat des enquêtes multi-constructeurs les plus récentes concernant Renault et ses derniers modèles lancés (Mégane III, Clio III, Twingo II, Laguna III, Kangoo III). 1 - Vision et stratégie - Les réPonses De renaULt Depuis toujours, Renault s’efforce d’offrir au plus grand nombre les technologies les plus performantes et à un prix accessible. Pionnier de l’interface homme-machine avec la fermeture centralisée des portes, l’inté- gration des commandes radio sous le volant en première monte, l’ouverture du véhicule par carte mains libres et le bouton « push », qui permet de démarrer sa voiture sans clé, Renault continue de repousser les limites pour en faire des standards dans le monde automobile. Aujourd’hui, Renault propose Carminat TomTom®, la première navigation GPS actualisable intégrée en première monte pour moins de 500 euros. l’aCCès À la teChnoloGie utile : une tradition renault nouveau renault sCéniC : un ConCentré d’innovations utiles Les Nouveaux Renault Scénic sont les premiers monospaces à bénéficier de l’aide au parking sonore et visuelle couplée à une caméra de recul. Pour faciliter et sécuriser les manœuvres de stationnement, la caméra de recul projette l’image de la zone située à l’arrière du véhicule sur l’écran de navigation. La technologie Thin Film Technology (type écran d’ordinateur) permet de visualiser la proximité des obstacles grâce à des zones de couleurs sur l’écran de l’afficheur central. Comme les Nouvelles Renault Mégane Berline et Coupé, les Nouveaux Renault Scénic intègrent une nouvelle offre de radio CD MP3 avec connectivité Bluetooth®, le boîtier multimédia Plug & Music (entrée USB et iPod) et la radio haut de gamme 3D Sound by Arkamys®. Pour faciliter et sécuriser les manœuvres de stationnement, la caméra de recul projette l’image de la zone située à l’arrière du véhicule sur l’écran de navigation.26 Rapport Annuel Renault 2009 27 été créée et placée sous la responsabilité directe de Carlos Ghosn. Sa mission : élargir et approfondir la coopération entre les deux partenaires pour, à court terme, atteindre l’objectif de cash-flow supplémentaire et, à plus long terme, optimiser les modalités de fonctionnement et de gestion de l’Alliance. La recherche de nouvelles synergies est centrée sur les domaines prioritaires : achats, industrialisation des véhicules et des organes mécaniques, plates-formes et pièces communes, organes mécaniques, fonctions de soutien, logistique mondiale, systèmes d’information, recherche et technologies avancées et activité zéro émission. L’objectif de 1,5 milliard d’euros de synergies supplémentaires a été atteint dès la mi-décembre, soit un trimestre avant la clô- ture de l’exercice de Nissan. Pour 2010, les deux entreprises ont adopté un nouveau plan prévoyant 1 milliard d’euros de synergies supplémentaires. demain, aller plus loin... Être leader dans le domaine des véhicules zéro émission Des progrès significatifs ont été réalisés en 2009 pour remplir cet objectif : les deux Groupes ont en effet uni leurs forces et investi 4 milliards d’euros dans la recherche, l’ingénierie, le développement et la fabrication de véhicules et de batteries. Une nouvelle structure dédiée aux véhicules électriques a été créée en 2009 avec le soutien de l’équipe RNBV. Sa vocation est d’optimiser la coordination et le développement des synergies à l’échelle des deux entreprises. À ce jour, quelque 2000 collaborateurs de Nissan et de Renault travaillent sur ce projet. Le premier véhicule électrique, le Nissan LEAF, sera lancé fin 2010, et la production de sept autres véhicules électriques des marques Renault, Nissan et Infiniti a été confirmée. Fin 2009, l’Alliance a aussi confirmé la construction de cinq nouvelles les synerGies par l’eXemple ? Renault et Nissan disposent de moteurs et de boîtes de vitesses développés conjointement, dont une boîte de vitesses automatique (6 vitesses) et deux moteurs diesel (V6 dCi et 2.0 dCi). ? En 2009, en R&D, des feuilles de route communes ont été mises en place pour les technologies stratégiques (sécurité avancée, vie à bord, véhicule électrique…). Renault va profiter de la technologie de batterie développée par Nissan avec NEC, et ainsi faire des économies significatives dans le coût de développement. Il en est de même pour les investissements grâce au choix d’un processus commun pour le remplacement des batteries du véhicule électrique (système Quick Drop). ? Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) représente aujourd’hui 100 % du montant des achats de l’Alliance : mise sur pied en avril 2001, elle représentait alors 30% des achats de Renault et de Nissan. Le champ des activités communes et la responsabilité géographique de RNPO n’ont depuis cessé de s’élargir, pour désormais couvrir la totalité des achats. Ainsi, en regroupant leur budget médias au sein d’une seule et même agence, Renault et Nissan ont pu obtenir des prix avantageux et réaliser tous deux des économies. nissan en 2009 Le 9 février 2010, Nissan a annoncé les résultats financiers pour le troisième trimestre et pour les neufs premiers mois de l’exercice clôturant le 31 mars 2010. Au troisième trimestre, le résultat net consolidé après impôts s’élève à 45 milliards de yens (340 millions d’euros). Ces résultats, meilleurs que prévu, s’expliquent principalement par la hausse du volume des ventes sous l’effet des primes à la casse dans les principaux marchés, par la hausse du volume des ventes en Chine ainsi que par les mesures mises en place pour contrer la crise économique et financière mondiale. Chiffres clés pour les neufs premiers mois de l’exercice * ? Résultat net après impôts : 54 milliards de yens (410 millions d’euros), en hausse de 25% ? Chiffre d’affaires : 5379,6 milliards de yens (40,45 milliards d’euros), en baisse de 19,5% ? Résultat opérationnel : 228,9 milliards de yens (1,72 milliard d’euros), en hausse de 147,6% ? Marge opérationnelle : 4,3% ? Résultat des activités ordinaires : 145,9 milliards de yens (1,1 milliard d’euros), en hausse de 62% ? Ventes: 2505000 véhicules, en baisse de 4,8% * Sur la base d’un taux de change moyen pour la période de 133 yen pour 1euro. Prévisions révisées pour l’ensemble de l’exercice 2009 * ? Chiffre d’affaires net consolidé : 7400 milliards de yens (56,06 milliards d’euros) ? Résultat opérationnel : 290 milliards de yens (2,2 milliards d’euros) ? Résultat net : 35 milliards de yens (270 millions d’euros) ? Frais de recherche et développement : 395 milliards de yens (2,99 milliards d’euros) ? Dépenses d’investissement : 300 milliards de yens (2,27 milliards d’euros) * Sur la base d’un taux de change révisé pour l’exercice complet de 132 yens pour 1 euro. L’Alliance est présente dans 190 pays. usines de fabrication de batteries au Japon, en France, aux États-Unis, au Royaume-Uni et au Portugal. Lorsqu’elles seront pleinement opérationnelles, ces usines donneront à l’Alliance une capacité de production de 500000 batteries par an. Avoir une «empreinte» internationale En Russie : doté d’un plus fort potentiel de développement dans le secteur de l’automobile, ce pays représente un marché stratégique pour Renault et pour l’Alliance. En collaborant avec AvtoVAZ, l’Alliance permet d’instaurer une relation « gagnant-gagnantgagnant » entre Renault, Nissan et AvtoVAZ. Le projet pour les trois marques repose sur la mise en commun d’une plate-forme, des moteurs et des capacités de production. Pour diviser ne serait-ce que par deux l’écart qui sépare la Russie de l’Europe de l’Ouest en termes de nombre de véhicules pour 1000 habitants, il faudrait mettre 25 millions de nouvelles voitures sur le marché local. Les trois usines dont dispose l’Alliance en Russie ont une capacité combinée de 1,1 million de véhicules par an. En Inde : la classe moyenne en plein essor délaisse de plus en plus les traditionnels deux-roues au profit des véhicules à quatre roues, plus confortables. L’Alliance se met là aussi en position de répondre à cette demande avec la construction de l’usine de Chennai. Parallèlement, le développement d’un nouveau véhicule à très bas coût avec Bajaj se poursuit. En Chine : surtout représentée dans ce pays par Nissan, l’Alliance continue d’accroître ses volumes et sa part de marché en partenariat avec Dong Feng en proposant des produits adaptés et en adoptant la stratégie monozukuri. l’allianCe renault-nissan les réponses de renault Onze ans ont passé depuis la signature de l’Alliance avec Nissan le 27 mars 1999. Les deux Groupes disposent désormais d’une expérience et d’une maturité éprouvées en matière de management interculturel et de coopération dans le respect des identités des deux marques. mise en Commun des CompétenCes et de s in f r a s t r uCtu r e s de produCtion Partage de savoir-faire et mise en œuvre des meilleures pratiques dans le domaine de la fabrication sont en effet quotidiens entre Renault et Nissan. Avec l’aide d’experts de Nissan, Renault a ainsi amélioré son SPR en introduisant le shop floor management afin, par exemple, de standardiser les postes de travail. De son côté, Nissan a adopté les normes et les outils d’analyse de Renault pour améliorer l’ergonomie des postes de travail ainsi que ses méthodes de contrôle des coûts. Les deux partenaires ont également mis en commun des sites de production et réduit de la sorte, les coûts de production et des achats. À titre d’exemple, l’usine Renault de Curitiba (Brésil) a produit deux modèles Nissan en 2009, tandis que l’usine sud-africaine de Nissan a commencé à produire le modèle Renault Sandero. D’autres sites partagés fonctionnent également en Espagne, au Mexique et en Corée. solidité faCe À la Crise mondiale Dans le contexte chahuté de 2009, l’Alliance a pris différentes mesures dans le but de préserver la viabilité à long terme de chaque entreprise et de renforcer leur coopération. En mai, l’Alliance a annoncé la mise en œuvre de nouvelles synergies afin de contribuer au free cash-flow de Renault et Nissan à hauteur de 1,5 milliard d’euros. Pour assurer le déploiement de ces projets dans les deux entreprises, une équipe dédiée (Renault Nissan BV ou « RNBV ») a 11 ans déJÀ et touJours plus de synerGies L’ a u t omo b i l e d e d ema i n r e s t e u n e i n d u s t r i e « lo u r d e », a v e c d e s a c t e u r s d e p o i d s e t d e s t e c h n o l o g i e s d e p o i n t e . Po u r r é p o n d r e a u x e x i g e n c e s c omp l e x e s e t v a r i é e s d e s c o n s omma t e u r s e t d e s o r g a n i sme s r é g u l a t e u r s , l e s c o n s t r u c t e u r s o n t b e s o i n d e mo y e n s imp o r t a n t s p o u r i n v e s t i r d a n s l e r e n o u v e l l eme n t d e l e u r s g amme s e t d a n s d e n o u v e l l e s t e c h n o l o g i e s . Au j o u r d ’ h u i p l u s q u e j ama i s i l e s t imp o r t a n t d e t r a v a i l l e r s u r u n e g r a n d e é c h e l l e e t d e c o u v r i r l ’ e n s emb l e d u ma r c h é mo n d i a l . L’ a l l i a n c e Re n a u l t -Ni s s a n c o n s t i t u e d o n c u n a v a n t a g e c omp é t i t i f u n i q u e . 1 - Vision et stratégie Alliance Cross Company Team : visite sur le site de Lardy. 1,5 milliard d’euros de synergies en 2009 également réparties entre les deux partenaires de l’Alliance. Objectif 2010 : 1 milliard d’euros.28 Rapport Annuel Renault 2009 29 Capitaliser sur les implantations industrielles et CommerCiales À l’international Les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) et l’ensemble des marchés émergents ont certes enregistré un fort ralentissement avec la crise. Mais le potentiel de croissance pour l’automobile y reste considérable, car leur taux de motorisation est faible comparé à celui des marchés matures : l’Inde ou le Maghreb ne comptent que 50 voitures pour 1 000 habitants, l’Iran autour de 100, la Russie et le Brésil 150 environ (contre 800 aux États-Unis, et 600 en Europe et au Japon). Renault entend donc capitaliser sur les partenariats noués avec les acteurs locaux pour commercialiser notamment les véhicules du programme Entry (Logan ou Sandero), qui facilitent l’accession automobile aux classes moyennes et sont le fer de lance du Groupe à l’international. espaGne Présent depuis près de 60 ans, Renault a fait de ce pays le deuxième pôle industriel du Groupe. Ses 3 sites industriels produisent des véhicules de la famille Mégane et 100% des Modus et Grand Modus. L’Espagne est aussi le principal centre de production de moteurs K (1.5 dCi) et un important centre de production de boîtes de vitesses. Début, 2010, Renault a présenté son plan industriel dans ce pays. ? À Valladolid, Renault y fabriquera trois nouveaux produits : le véhicule électrique zéro-émission issu de Twizy Z.E. Concept à partir de 2011, un nouveau moteur à combustion dès 2012 et un futur véhicule thermique du segment I en 2013. portuGal Le Portugal rejoint les pays, de plus en plus nombreux, qui s’engagent sérieusement pour que la mobilité zéro émission devienne une réalité. Le gouvernement portugais veille notamment à la création d’un vaste réseau de 1 300 stations de chargement qui seront déployées sur l’ensemble du territoire national au cours des deux années à venir. ? Aveiro : le 8 décembre 2009, l’Alliance R e n a u l t - N i s s a n a a n n o n c é q u e l e complexe industriel Renault CACIA (Companhia Aveirense de Componentes para a Indústria Automóvel) d’Aveirola était choisi pour produire des batteries lithium-ion de dernière génération pour les véhicules électriques du Groupe. slovénie ? Novo Mesto : pour satisfaire la forte demande de Twingo, l’usine a été amenée à augmenter sa production en 2009. réGion eurasie russie Malgré la crise, Renault a continué d’y gagner des parts de marché cette année. Le Groupe enregistre une baisse de 33%, alors que le marché affichait une baisse de 50%. Le Groupe a d’ailleurs doublé sa capacité dans l’usine d’Avtoframos (160 000 unités Fabrication de Mégane berline à Palencia. Augmenter les ventes cumulées de Lada, Renault et Nissan sur le marché russe. Renault est le 4 e constructeur mondial avec Nissan et AvtoVAZ et bénéficie d’un important potentiel d’effet d’échelle. par an) et lancera la Sandero en 2010. ? AvtoVAZ (Renault 25 %) : la crise a contribué à faire prendre conscience de la nécessité de transformer AvtoVAZ. Cette restructuration se fait dans un contexte difficile, mais tous les partenaires partagent la même volonté d’en faire une entreprise moderne, pérenne et rentable. Dans cette logique, l’État russe augmentera son soutien à AvtoVAZ de 25 à 75 milliards de roubles (soit 1,67 milliard d’euros) afin de rembourser les dettes bancaires et de couvrir les besoins de liquidités à court terme de la société. Pour sa part, Renault met son savoir-faire, technique et managérial (soit l’équivalent de 240 millions d’euros), à disposition d’AvtoVAZ. L’Alliance prévoit de produire, au côté des Lada, des véhicules des deux marques dans le site industriel d’AvtoVAZ (Togliatti). Les véhicules produits sous la marque Lada représenteront au moins 70% de la production d’AvtoVAZ. Toutes ces mesures aideront AvtoVAZ à restaurer ses marges et à augmenter les parts de marché des ventes cumulées de Lada, Renault et Nissan sur le marché russe. Les accords définitifs devraient être signés à la fin de mars 2010. notre présenCe en franCe et dans le monde réGion europe En 2009, le Groupe a ajusté sa production industrielle pour répondre à la demande commerciale. franCe Avec 14 sites industriels sur un total de 37 dans le monde et alors que des véhicules Renault sont produits dans 18 pays, la France reste le cœur industriel de Renault. Cette année, Renault a également annoncé la production sur le territoire national de plusieurs véhicules. ? Maubeuge : la production de Kangoo VE va bénéficier de l’expertise de l’usine en matière de VU. ? Flins : lieu de production de Clio, le site accueillera également la production du futur véhicule électrique issu de Zoe Z.E. Concept, mais aussi celle des batteries en grande série pour les véhicules électriques et les activités de recyclage des batteries. Flins est ainsi appelé à devenir le centre de gravité de la filière véhicules électriques de Renault en Europe. ? Sandouville : lieu de production de Laguna et Espace, le site accueillera la production en grande série d’un véhicule utilitaire destiné aux marchés européen, russe, turc et nord-africain à partir 2013. ? Cléon : le futur moteur de grande série (le 1.6 dCi) vient compléter la production de moteurs de l’usine. ? Batilly : la production du futur remplaçant de Master est confirmée. ? Douai : la production de Nouvelle Mégane Co u p é -Ca b r i o l e t a d é b u t é p o u r u n e commercialisation au printemps 2010. nos relais de CroissanCe pour demain les réponses de renault Depuis 10 ans, Renault a entrepris une politique active de développement à l’international e n s ’ a p p u y a n t s u r d e s p a r t e n a r i a t s s t r a t é g i q u e s . L e Gr o u p e s ’ e s t a i n s i p o s i t i o n n é d u r a b l eme n t s u r l e s ma r c h é s o ù l e p o t e n t i e l d e c r o i s s a n c e r e s t e f o r t ma l g r é l a c r i s e . Ob j e c t i f : a u gme n t e r s a p a r t d e ma r c h é mo n d i a l . 1 - Vision et stratégie Usine de Flins : montage de Clio III. Usine de Batilly, habillage du Nouveau Master. les Chiffres de renault en franCe : ? 14 sites industriels (sur un total de 37) ; ? 1/3 des effectifs industriels ; ? 46 % des effectifs totaux du Groupe et 55 % des effectifs de Renault (hors Dacia et RSM) ; ? 25% de la production mondiale du Groupe ; ? 86% des dépenses ingénieries ; ? 55% de la valeur ajoutée industrielle du Groupe.30 Rapport Annuel Renault 2009 31 États-Unis Kenya Russie (4) Chine (5) Corée du Sud (RSM) Japon Taïwan Afrique du Sud Chili Argentine Royaume-Uni France Portugal Nombre d’unités commercialisées dans le monde - 2009 Groupe Nissan Alliance Renault-Nissan Philippines 8 4 9 Amérique du Nord (1) Dont Mexique. (2) Dont l’usine commune V.U. (3) Dont Russie et Turquie. (4) Dont Avtoframos et AvtoVAZ (5) Nissan et Dongfeng Motors ont établi un joint-venture pour produire et commercialiser une gamme de véhicules. Brésil (2) Slovénie 2 5 0 2 3 6 Amérique latine (1) Europe occidentale 3 8 2 1 4 4 6 5 1 1 Europe centrale et orientale (3) 1 0 7 4 0 4 6 0 1 5 9 9 Japon 2 Moyen-Orient et Afrique 1 1 0 6 Asie-Pacifique 9 5 0 1 5 6 En milliers de véhicules 2009 Ventes du groupe Renault Ventes Nissan 4 8 6 1 8 2 8 Usines du groupe Renault (Renault, Dacia et Renault Samsung Motors) Usines Nissan Inde P P P Mécanique Carrosserie-montage Usines de partenaires Renault - en Iran : Iran Khodro et SAIPA - en Inde : Mahindra & Mahindra - au Royaume-Uni : General Motors - en Malaisie : TCEC - en Russie : AvtoVAZ Groupe Renault (y compris AvtoVAZ) 2 726 645 3 358 413 6 085 058 P ventes mondiales et implantations industrielles Dans les rues de Mumbai. réGion asie-afrique Corée du sud Renault Samsung Motors (Renault 80,1 %) commercialise 4 véhicules particuliers (SM3, SM5, SM7 et QM5) et bénéficie de l’image très positive de Samsung en matière de technologie, de qualité et de services. ? Busan : RSM s’appuie sur cette usine ultramoderne (capacité de production de 300 000 véhicules par an), un centre de R&D et un réseau constitué de 171 points de vente. Au Salon 2009 de Séoul, RSM a révélé deux nouveautés : un showcar de la remplaçante de la SM3 (325 000 unités vendues depuis son lancement en 2002) et eMX, le premier Concept-car Renault Samsung Motors. inde Allié à Mahindra & Mahindra, pour la production et la commercialisation de Logan, et à Bajaj, pour le développement d’un véhicule ultra-low cost, Renault reste en bonne position sur le marché indien dans la perspective d’une reprise de l’activité économique. ? Chennai : l’Alliance poursuit la construction de son premier site industriel en commun dans le cadre de l’accord de joint-venture (JV RNAIPL). Renault, qui avait gelé sa participation compte tenu de la crise, a annoncé lors du Salon de Delhi en janvier la reprise de ses investissements sur ce site. Plusieurs nouvelles voitures seront lancées au cours des deux prochaines années et Renault disposera d’une gamme complète destinée au marché indien d’ici à quatre ans. iran Depuis le lancement de la fabrication de Tondar (nom iranien de Logan) en mars 2007, la production cumulée a dépassé les 100 000 véhicules. afrique du sud ? Rosslyn : la production de Sandero y a débuté en 2009. Montée par Nissan, elle est commercialisée par la filiale Renault South Africa (Renault 51%). Ce site Nissan est aujourd’hui la quatrième usine partagée par l’Alliance. RSM est classée n° 1 en qualité de produits et de services en Corée du Sud depuis 8 ans. réGion euromed Forts de leur gamme, qui répond aux besoins de la clientèle de la région, Renault et Dacia sont leaders sur la quasi-totalité de ces marchés. Le Groupe affiche 240 000 véhicules vendus dans un marché en baisse de 1 million de voitures. Avec les usines de Pitesti (Roumanie), de Bursa (Turquie) et de Somaca (Maroc), cette région regroupe des usines compétitives auxquelles s’ajoutera celle de Tanger (Maroc). maroC ? Tanger : ce projet industriel lancé conjointement par Renault et Nissan reste stratégique pour l’Alliance. Compte tenu du contexte actuel, il a été retardé de quelques mois et Nissan se retire temporairement du projet, sans que cela mette en cause les ambitions de l’Alliance pour l’après-crise. Les travaux continuent et le démarrage du site est prévu en 2012, avec la fabrication de deux nouveaux modèles du programme Entry. À terme, la capacité de l’usine sera de 400 000 unités par an. roumanie Berceau industriel de Logan, la Roumanie est au cœur de l’ambition internationale du Groupe. ? Pitesti : usine mère de la plate-forme Logan, le site a un rôle prépondérant ; il produit l’ensemble de la gamme Dacia (5 modèles), définit les process de fabrication, fournit en pièces les autres usines Renault qui fabriquent des Logan et participe à leur formation. À ce jour, les véhicules de la plate-forme Logan sont commercialisés dans 80 pays. ? À Bucarest, les bureaux d’études ont continué de développer les projets de véhicules pour répondre plus spécifiquement aux attentes des clients de la région Euromed. turquie ? Bursa : Renault a annoncé que la version électrique de Fluence sera fabriquée dans l’usine OYAK-Renault (qui fête ses 40 ans cette année) sur la même ligne de production que les variantes thermiques de Fluence. Produire ce futur VE à Bursa permettra également à Renault de béné- ficier de l’excellente performance qualité- coût-délais de l’usine et de son sourcing local. Le Groupe pourra ainsi proposer cette berline zéro émission à un tarif aussi attractif que celui des versions thermiques. Ce modèle entrera en production au premier semestre 2011. réGion amériques brésil En six ans, le marché brésilien a doublé. Il dépassera probablement de nouveau les 3 millions des voitures en 2010. Renault détient 3,9 % de part sur ce marché, qui représente le deuxième de la gamme Entry en 2009. ? Curitiba : conçue au départ pour le Brésil et fabriquée dans l’usine Ayrton-Senna, la Sandero continue sa progression dans son pays d’origine et en Argentine. Avec la Sandero Stepway, lancée en 2008, les ventes de 2009 du programme Entry atteindront 83 000 véhicules (soit 71% des 117 500 ventes de Renault). Renault va investir près de 400 millions d’euros sur ce marché en forte croissance dans les trois années à venir. En ligne de mire : le lancement dès 2011 d’une version brésilienne de Duster, le premier véhicule 4 roues motrices commercialisé par Renault au Brésil. Renault Sandero au Brésil. Renault Fluence en Turquie. Fabrication de Dacia Logan Pick-up à l’usine de Pitesti. Renault est n° 1 dans la région Euromed. 1 - Vision et stratégie - Les réPonses De renaULtPremière marque automobile française, moderne et populaire, Renault s’appuie sur ses 110 ans d’innovation et sur la force économique et technologique de son Alliance avec Nissan pour proposer des véhicules respectueux de l’environnement et accessibles au plus grand nombre. Parce que, pour Renault, les innovations et les solutions écologiques ne doivent pas être réservées aux seules voitures haut de gamme, ses équipes développent des solutions de mobilité durable adaptées aux marchés matures et aux marchés émergents. Et parce que l’avenir, c’est le « zéro émission* », le Groupe a adopté une vraie stratégie de rupture : le véhicule 100% électrique produit en grande série. Dès 2011, Renault sera ainsi le premier constructeur à proposer une gamme complète de véhicules électriques adaptés à différents types d’usages et de clients. Comment satisfaire les nouvelles attentes de mobilité ? 2. * à l’usage2 - satisfaire les nouvelles attentes de mobilité 34 Rapport Annuel Renault 2009 35 la reCherChe du « Juste néCessaire au Juste priX» aveC la Gamme entry Lancée par Renault dans le cadre de sa démarche de développement international, la gamme Entry est commercialisée sous les marques Dacia et Renault selon les pays. Précurseur sur l’entrée de gamme avec la commercialisation de plus de 1,8 million de voitures (Logan et Sandero) dans le monde depuis 2004, le Groupe compte garder son avance sur ses concurrents. Dacia, la référence d’un nouveau mode de consommation automobile. Depuis le lancement de Logan en 2004, Dacia est devenue la marque qui permet aux clients de choisir des véhicules à la fois fiables, robustes, habitables, économiques et écologiques. Tous les modèles de la gamme Dacia proposent des versions Dacia eco 2 avec des motorisations essence, Diesel, GPL, E85 émettant moins de 140g de CO2 /km. Avec les motorisations dCi 70 et dCi 85, Dacia Logan et Dacia Sandero n’émettent que 120g de CO2 /km. Dans les pays émergents, des voitures symboles de l’accession à une mobilité plus confortable, plus sûre et plus fiable. C’est notamment le cas dans les pays de la région Euromed (Algérie, Tunisie, Maroc, Turquie, Roumanie, Bulgarie), où Renault est n°1 : Dacia offre aux classes moyennes en fort développement la possibilité d’acquérir un véhicule neuf et statutaire. Sur les marchés matures, la conquête de nouveaux clients. Initialement développée pour répondre aux attentes de la clientèle des pays émergents, la gamme Entry rencontre également un succès croissant sur Clio est à la 5 e place de son segment en Europe. Nouvelle Clio. Gamme Entry : Duster, Sandero, Dacia Logan MCV, Dacia Logan. les marchés matures auprès des acheteurs traditionnels de véhicules d’occasion mais aussi des acheteurs pragmatiques adeptes du « juste nécessaire ». Sandero, Dacia Logan MCV : lancées d’abord en Roumanie (Dacia Logan et Dacia Logan MCV) et en Italie en 2008 (Dacia Sandero, Dacia Logan MCV), les motorisations GPL sont arrivées en France au printemps 2009 (Sandero puis Dacia Logan), en Allemagne (Dacia Sandero, Dacia Logan MCV) et aux Pays-Bas (Dacia Sandero) à l’automne 2009. Fidèle à son positionnement, Dacia continue d’étoffer sa gamme avec Duster, un nouveau tout-terrain lancé début 2010. Les véhicules de la gamme Entry sont produits dans 8 pays et commercialisés dans 86 pays sous les deux marques Renault et Dacia. notre offre produits / véhiCules partiCuliers une Gamme Jeune, Compétitive et aCCessible des véhiCules plus éColoGiques et plus éConomiques À l’aChat Comme À l’usaGe ? Le s g amm e s M é g a n e e t S c é n i c : au premier semestre 2009, Renault a révélé 3 nouveaux modèles de la famille Mégane : le Nouveau Renault Grand Scénic (5 et 7 places), après la Berline et le Coupé (fin 2008). Il a été suivi du Nouveau Renault Scénic et de la Nouvelle Renault Mégane Estate. En moins d’un an, Renault a donc renouvelé la quasi-totalité de son offre sur le segment des voitures compactes, qui sont le cœur du marché européen. Le Groupe dispose ainsi d’une des gammes automobiles européennes les plus jeunes du marché. ? Fluence : lancée à l’automne 2009, elle succède à la Mégane II tricorps sur les lignes de l’usine Oyak-Renault de Bursa (Turquie) et capitalise sur les installations industrielles existantes. Elle propose un poste de conduite un Cœur de Gamme renouvelé ergonomique, un habitacle accueillant et confortable, des prestations haut de gamme. Toutes les motorisations diesel proposées sur Renault Fluence émettent 119g de CO2 /km et reçoivent la signature Renault eco². ? La gamme Z.E. comme « zéro émission * » : les show-cars présentés au Salon de Francfort 2009 préfigurent la gamme de véhicules électriques (VE) que Renault va commercialiser à partir de 2011. Des véhicules conçus dès le départ pour être produits en série et vendus à un prix équivalent à celui d’un En 2009, Renault a continué de renouveler son offre sur le segment des petites e t mo y e n n e s v o i t u r e s , q u i r e p r é s e n t e p l u s d e s d e u x t i e r s d u ma r c h é e u r o p é e n . Re n a u l t d i s p o s e a i n s i d e l ’ u n e d e s g amme s a u t omo b i l e s l e s p l u s j e u n e s d u ma r c h é . Objectif : rendre les avancées technologiques accessibles à tous, sur les marchés ma t u r e s c omme s u r l e s ma r c h é s éme r g e n t s . véhicule thermique : x Fluence Z.E., véhicule familial statutaire et écologique, est dérivé de son homonyme thermique (tout comme Kangoo Z.E.) ; x Twizy Z.E. (citadine) et Zoe Z.E. (berline compacte polyvalente), deux modèles spécifiquement conçus pour la motorisation électrique. Fluence Z.E. et Twizy (comme Kangoo Z.E.) seront commercialisées dès 2011, suivies en 2012 par Zoe. Gamme : pas moins de 6 modèles renouvelés en 12 mois. Chiffres Clés 2009 ? N°1 en France, Twingo est dans le top 3 des ventes de sa catégorie en Europe. Elle est aussi n°1 en Belgique sur son segment et 3 e en Allemagne. ? Clio est à la 5 e place de son segment en Europe. ? La famille Mégane est n° 3 du marché européen et leader de son segment sur le marché français avec plus de 153 000 immatriculations. ? La gamme Entry confirme son succès : 533 300 unités vendues sous les deux marques Renault et Dacia, soit une croissance de 4,5 %. La gamme Mégane au complet : Coupé, Estate, Coupé Renault Sport, Berline, Scénic, Grand Scénic. Gamme Z.E. véhicules électriques. * à l’usage36 Rapport Annuel Renault 2009 37 20 5 9 10 18 13 42 17 19 4 38 3 37 2 1 40 6 7 43 8 39 4 22 32 21 36 11 8 44 36 24 23 23 26 30 29 31 27 28 14 15 12 32 34 33 41 4 35 25 15 12 4 17 20 5 9 10 18 13 42 17 19 4 38 3 37 2 1 40 6 7 43 8 39 4 22 32 21 36 11 8 44 36 24 23 23 26 30 29 31 27 28 14 15 12 32 34 33 41 4 35 25 15 12 4 16 la batterie lithium-ion de dernière Génération : CompaCte, durable et reCyClable Les véhicules électriques Renault de série disposeront de batteries qui offriront une autonomie de 160 km (utilisation réelle client). Il s’agit en effet de batteries lithium-ion fabriquées par la société Automotive Electric Supply Corporation (co-entreprise NissanNEC). Plus performantes en termes d’autonomie, de fiabilité et de sécurité que celles d’ancienne génération nickel-métal-hydrure, elles ne nécessitent aucun entretien et conservent entre 80% et 100% de leur capacité pendant environ 6 ans en moyenne. Elles peuvent être rechargées pendant de courtes durées sans altération de leur capacité. Enfin, elles sont recyclables ! L’alliance Renault-Nissan travaille sur des processus et filières de recyclage adaptés aux batteries automobiles. À savoir : ? Les batteries lithium-ion sont composées d’éléments non toxiques (lithium, oxyde de manganèse ou phosphate de fer, et graphite) : elles ne présentent donc aucun danger pour l’environnement (à l’inverse des anciennes batteries nickel cadmium). ? Le pack batteries de l’Alliance pèse 250 kg et ne contient que 3 kg de lithium. Selon les sociétés minières Chemetall et SQM, les réserves mondiales de lithium sont à ce jour estimées entre 14 et 17 millions de tonnes. DIMINUTION CO2 = DIMINUTION CONSOMMATION 1 Recyclage des gaz d’échappement (EGR) 2 Optimisation de la combustion 3 Frottements moteur 4 Matériaux 5 Circuit d’admission d’air 6 Aérodynamique interne moteur 7 Turbocompresseur 8 Gestion électronique 9 Alternateur à rendement optimisé 10 Compresseur de climatisation avec embrayage 11 Direction assistée électrique 12 Freins à disque à couple résiduel réduit 13 Aérodynamique véhicule 14 Pneus à basse résistance au roulement MATIèRES RENOUVELABLES OU RECyCLÉES 15 Pneumatiques 16 Déflecteur central 17 Ski sous moteur 18 Absorbeurs + support technique 19 Cache supérieur de radiateur 20 Cache-style 21 Protecteur de coupelle supérieure d’amortisseur 22 Support de gouttière 23 Garniture de siège (version cuir) 24 Garniture de volant (version cuir) 25 Garniture de pommeau (version cuir) 26 Tapis de coffre 27 Absorbeur de porte 28 Carénage train arrière 29 Garniture de jupe arrière 30 Boîte à outils 31 Carénage sous roue de secours 32 Écrans de passage de roue 33 Presseurs de bouclier 34 Poutre arrière BRUIT 35 Roulement 36 Insonorisants et tapis 37 Groupe moto-propulseur 38 Double volant amortisseur 39 Supports moteur 40 Admission d’air et refroidissement compartiment moteur 41 Bouche d’échappement 42 Aérodynamique DÉPOLLUTION 43 Pot catalytique 44 Filtre à particules avec injecteur régénération filtre Tout le savoir-faire de Renault est mis en œuvre sur l’ensemble des parties du véhicule afin de limiter les impacts environnementaux. 2 - satisfaire les nouvelles attentes de mobilité - notre offre Produits / véHiCules PartiCuliers Continuer de faire proGresser les véhiCules thermiques Aucune voie n’est ignorée : les équipes de Renault « traquent » véritablement les grammes de CO2 pour diminuer les émissions, et tous les métiers sont mobilisés. Parmi les travaux qui se sont poursuivis en 2009 : ? Le downsizing des moteurs thermiques. Ce principe consiste à faire un moteur plus petit suralimenté par un turbocompresseur travaillant avec un meilleur rendement. Cette démarche se généralise, en essence comme en diesel, mais avec un potentiel de réduction de CO2 aujourd’hui beaucoup plus important en essence qu’en diesel. x En essence, une nouvelle famille de des véhiCules de plus en plus respeCtueuX de l’environnement petits moteurs turbo est développée en partenariat avec Nissan. Ces moteurs modulaires, de 0,9 l à 1,2 l de cylindrée, remplaceront en 2012 des moteurs atmosphériques d’une cylindrée de 1,2 l à 1,6 l. Ils seront proposés en version 3 et 4 cylindres et centrés sur la tranche de puissance de 65 kW à 85 kW (90 à 115 ch). Renault développera par la suite des versions plus puissantes. x En diesel, Renault entend exploiter au maximum la technologie dCi (diesel 4 temps à injection directe par rampe commune et suralimenté par turbocompresseur) en la faisant évoluer significativement pour que les moteurs passent les futures normes d’émissions et consomment encore moins (réduction de l’ordre de 20 %). Plusieurs applications devraient se situer sous la barre des 100 g de CO2 /km, par exemple le futur 1.6 dCi 130, un moteur entièrement nouveau, développé dans le cadre de l’alliance Renault-Nissan. Il a fait l’objet de 15 brevets Renault. ? Les boîtes de vitesses à rendement amélioré, manuelles comme automatiques. Les transmissions automatiques de nouvelle génération ont une consommation et des émissions comparables à celles des boîtes manuelles. C’est le cas par exemple de la nouvelle transmission à double embrayage EDC (Efficient Dual Clutch). ? L’ o p t imi s a t i o n d e s f o n d ame n t a u x d u v é h i c u l e : ma s s e, a é r o d y n a - misme, réduction des frottements. L’amélioration du rendement des moteurs et des boîtes de vitesses, tout comme l’aérodynamisme, constitue le principal axe de progrès pour réduire la consommation, et donc les émissions de CO2 . En amont, certains projets de recherche, comme le programme Super Light Car, investissent des voies de progrès prometteuses : avec une caisse moins lourde, il est en effet possible d’utiliser un moteur et un châssis plus petits, des freins moins puissants, des suspensions réduites… Et des kilos en moins, c’est aussi moins de consommation. ? Performances dynamiques et économi q u e s : l e s y s t ème 4 C o n t r o l (quatre roues directrices). Le système 4Control de Renault Laguna GT est un exemple des technologies que Renault a développées en matière de performance dynamique. Bénéfices pour les clients : sécurité, plaisir de conduite et maniabilité. Essai de moteur. Re n a u l t s e p o s i t i o n n e a u j o u r d ’ h u i p a rmi l e s c o n s t r u c t e u r s l e s p l u s e f f i c a c e s e n E u r o p e e n t e rme d ’ émi s s i o n s d e CO2 . E n 2 0 0 9 , l e Gr o u p e a p o u r s u i v i s o n p r o g r amme e n v i r o n n eme n t Re n a u l t e c o ² e n t r a v a i l l a n t à l a r é d u c t i o n d e s imp a c t s e n v i r o n n eme n t a u x à c h a q u e é t a p e d e l a v i e d ’ u n v é h i c u l e . Pour répondre aux enjeux environnementaux : ? Renault introduit de nouvelles technologies sur les motorisations thermiques et les transmissions ; ? Renault s’engage dans la production de masse de véhicules 100% électriques.38 Rapport Annuel Renault 2009 39 « Notre objectif est un véhicule de «masse » et non pas un véhicule de « niche ». Le marché global du véhicule électrique dans le monde pourrait atteindre 10% de l’industrie automobile en 2020. L’alliance Renault-Nissan y investira environ 4 milliards d’euros. » Carlos Ghosn, Salon de Francfort 2009 3 façons de « faire le plein »… Au-delà de la mise au point des véhicules, Renault et Nissan travaillent au développement et au maillage des infrastructures de recharge et à la conception d’offres de services qui faciliteront l’usage quotidien du véhicule électrique. de nouveauX partenariats pour optimiser les systèmes de CharGe Renault travaille aussi sur l’optimisation des systèmes de charge avec d’autres partenaires. Le Groupe a notamment signé des accords de coopération avec : ? EDF, pour bâtir un système qui permette aux véhicules électriques de communiquer directement avec les bornes de recharge (Power Line Communication – PLC). ? RWE, l’énergéticien allemand, en septembre 2009, afin de créer un système de transport en commun et individuel à grande échelle. RWE met actuellement en place une puissante infrastructure de recharge dans les principales métropoles allemandes qui s’étendra progressivement à tout le pays. quatre sites ont été annonCés pour la produCtion des véhiCules éleCtriques ? Flins (France) pour le véhicule urbain préfiguré par Zoe Z.E. Concept ; ? Maubeuge (France) pour l’utilitaire préfiguré par Kangoo Z.E. Concept ; ? Valladolid (Espagne) pour le petit véhicule urbain préfiguré par Twizy Z.E. Concept ; ? Bursa (Turquie) pour la berline préfigurée par Fluence Z.E. Concept. 1. La charge standard, en 4 à 8 heures, à partir d’une prise (installée au domicile, dans les parkings des immeubles collectifs ou des hypermarchés. 4 à 8 h 30 mn 2. La charge rapide, en 30 minutes, à partir de bornes à forte puissance, qui sera proposée sur des sites publics (stations-service, concession,…) proches des habitations, des commerces et des bureaux. 3. L’échange de batterie rapide (système «Quick Drop») en 3 minutes dans une station spécialisée : un robot échange la batterie déchargée contre une autre rechargée sans que le conducteur ait à descendre de sa voiture. Une exclusivité Renault-Better Place ! Le nombre d’employés travaillant sur le programme VE s’élève d’ores et déjà à plus de 2 000 personnes, équitablement réparties entre Renault et Nissan. En dehors des innovations et des solutions techniques qui permettent de faire progresser les véhicules thermiques, Renault a choisi de développer des véhicules 100% électriques, accessibles à tous. Au total, le prix d’achat d’un véhicule électrique sera équivalent à celui d’un véhicule thermique et le prix d’usage, inférieur à celui d’une voiture thermique équivalente, l’électricité étant mois chère que le carburant. ? Les VE (véhicules électriques), un programme comme les autres : économies d’échelle et standardisation des composants. Le programme véhicules électriques est développé pour contribuer, produire des véhiCules éleCtriques en série, et aCCessibles À tous dès le départ, aux objectifs de rentabilité de Renault. Afin de réaliser des économies d’échelle, Renault et Nissan mettent en commun et standardisent les composants essentiels : chaque marque peut ainsi proposer une variété de solutions. Plus de 1 000 collaborateurs chez Renault et autant chez Nissan sont mobilisés sur le programme Z.E., dont les véhicules seront produits dans des usines Renault existantes. Renault et Nissan travaillent également ensemble avec les gouvernements et les entreprises pour vendre en masse une gamme complète de véhicules électriques à l’horizon 2012. L’Alliance a déjà signé une quarantaine d’accords au niveau mondial avec des partenaires. Renault s’est notamment engagé à fournir 100 000 Fluence à son partenaire Better Place en Israël et au Danemark. Enfin, le Groupe réfléchit à de nouveaux business models : les consommateurs pourraient acheter leur véhicule et souscrire un abonnement pour l’alimentation en énergie et la location de la batterie (voir encadré «3 façons de faire le plein»). ? Les «briques» technologiques pour les véhicules de demain. Dans les bureaux d’études et les laboratoires de recherche, le travail continue : il porte sur les « briques technologiques » nécessaires au développement du véhicule électrique dans sa diversité et dans sa globalité. x Le groupe motopropulseur électrique : l’alliance Renault-Nissan développe une gamme complète de GMP électriques d’une puissance allant de 15 kW à 80 kW. L’un des atouts du moteur électrique est son rendement énergétique de 90 %, très supérieur donc à celui des moteurs thermiques. x La batterie : plusieurs projets sont en cours, dont helios (high Energy Lithiumion Storage Solutions), qui est mené au niveau européen avec d’autres constructeurs (Fiat, PSA Peugeot-Citroën, Volvo, etc. ) des organismes (EDF, ENEA, ZSW, CEA, etc.) des laboratoires de recherche et un fabricant de batteries (Johnson Controls/Saft). Renault en est le coordinateur. Objectif : étudier les effets des matériaux de l’électrode (caractéristiques, composition) sur la sécurité et la durée de vie des batteries. x La sécurité : calcul de la structure, simulateurs de pannes, calculs de crashs), tests (tests de batteries, crash de véhicules). x La gestion de l’énergie : optimisation du système de refroidissement (échangeurs, circuits d’eau…) et développement de stratégies de gestion thermique. Les orientations techniques de Renault pour optimiser la gestion d’énergie sont autant de pistes pour les futurs véhicules de série : aérodynamique renforcée, soubassement caréné et jantes pleines, feux à diodes électroluminescentes basse consommation, aides à la conduite adaptées au véhicule électrique (gestion de l’autonomie des batteries, navigation intelligente indiquant les points de recharge). Renault prépare déjà la deuxième, voire la troisième génération de véhicules électriques. «Avec le véhicule électrique, il ne s’agit pas de baisser de 30 ou 40% les émissions de CO2 , mais de les réduire à zéro. Zéro émission, cela signifie pas de pot d’échappement, pas de CO2 , pas de particules et pas de bruit. » Carlos Ghosn, Salon de Francfort 2009 Fluence Z.E. Concept. L’ambition du Groupe est claire : faire la course en tête dans la commercialisation en masse de véhicules « zéro émission ». Et, au-delà des enjeux de volume, redonner à l’automobile la cote d’amour qu’elle a perdue auprès des nouvelles générations. 2 - satisfaire les nouvelles attentes de mobilité - notre offre Produits / véHiCules PartiCuliers40 Rapport Annuel Renault 2009 41 les atouts de la naviGation intéGrée : foCus sur la nouvelle renault Clio Intégré en haut du tableau de bord de la Nouvelle Renault Clio, le grand écran couleur de 5,8’’ (> 14 cm) est proche du champ de vision du conducteur pour lui permettre de se concentrer au maximum sur la route. Une antenne extérieure dédiée capte une réception optimale des signaux GPS et l’utilisation des hP du système audio procure un son clair. L’intégration protège également contre le vol et constitue la solution la plus sûre en cas de choc. Une télécommande Bluetooth® pilote Carminat TomTom® et garantit une prise en main simplifiée. Navigation intégrée Carminat Tom Tom® sur Nouvelle Clio. Chez Renault, l’innovation n’est pas une fin en soi. Elle ne vaut que si elle est utile. Ainsi, l’objectif n’est pas d’embarquer de plus en plus de systèmes actifs, mais plutôt de concevoir, en amont, un système (trains, organes du châssis et actionneurs électromécaniques) qui mette en œuvre ce qui est significativement utile au conducteur et aux passagers. des innovations teChnoloGiques qui améliorent la séCurité et qui faCilitent la vie au quotidien ? Carminat TomTom®, la première navigation GPS intégrée et actualisable. Renault développe et démocratise la navigation depuis plus de 15 ans. En 1996, Renault Safrane effectue les premiers essais européens sur route du système Carminat. Dès l’année suivante, le Groupe est le premier constructeur à proposer des systèmes de navigation entièrement intégrés. Depuis, les efforts de recherche et les systèmes Carminat se sont succédé pour faire progresser l’accompagnement de la mobilité en toute sécurité. Aujourd’hui, Renault propose une rupture forte : la mise sur le marché d’une navigation première monte intégrée performante pour moins de 500 € dès la gamme Clio. aCCès À la teChnoloGie utile : la démoCratisation des équipements haut de Gamme se poursuit ? Des tableaux de bord personnalisables et très lisibles. La technologie TFT (Thin Film Transistor) permet à chaque conducteur de configurer son tableau de bord de manière personnalisée. Cet écran couleur haute définition rend plus explicites les informations affichées (vitesse, état du régulateur de vitesse et activation du système, alertes ouvrants, pression des pneumatiques, aide au stationnement…). Mise en œuvre sur le Scénic/Grand Scénic, le menu de personnalisation permet aussi d’activer ou de désactiver ainsi que de paramétrer certaines fonctionnalités, comme le volume sonore d’aide au stationnement, la langue ou encore l’activation de l’allumage automatique des feux. En entrée de gamme, l’affichage LCD monochrome blanc sur fond noir offre un contraste de très bon niveau (30 fois Chez Renault, c’est une question de principe : les innovations utiles ne sont pas réservées a u x v é h i c u l e s h a u t d e g amme . Ce q u i p r ime , c ’ e s t d ’ o f f r i r a u p l u s g r a n d n omb r e l e s t e c h n o l o g i e s l e s p l u s p e r f o rma n t e s . Renault Mégane Coupé Renault Sport. supérieur à la technologie actuelle) et corrige reflets et transparence de l’écran. tout le savoir-faire de renault spo r t teChn o l oGie s da n s l a fabriCation de voitures sportives de série Renault Sport Technologies allie l’expertise du sport automobile et l’expérience industrielle pour proposer des véhicules sportifs de série. Les véhicules Renault Sport sont reconnus pour leurs motorisations performantes et l’efficacité de leurs châssis, qui leurs confèrent des qualités sportives incontestables. En témoigne la réputation que se sont forgée Renault Mégane F1 Team R26 et Renault Mégane R26.R... ? Nouvelle Mégane R.S. est arrivée sur le marché à l’automne 2009 avec une double offre châssis : « Sport », pour un plaisir de conduite au quotidien, et « Cup», pour plus de performances sur circuit. Aussi à l’aise sur route que sur piste, Nouvelle Mégane R.S. tire parti de toute l’expérience acquise lors du développement du programme Nouvelle Mégane. ? Twingo Gordini R.S. fait revivre le mythe bleu aux bandes blanches. Présentée fin 2009, elle est commercialisée en Europe depuis mars 2010. La Clio Gordini R.S. sera lancée courant 2010. 2 - satisfaire les nouvelles attentes de mobilité - notre offre Produits / véHiCules PartiCuliers Carminat TomTom® couvre 40 pays, dont l’Europe de l’Ouest et de l’Est, la Scandinavie, la Turquie et l’Afrique du Sud.Rapport Annuel Renault 2009 43 Le futur Kangoo électrique, que préfigure Kangoo Z.E. Concept, est un véhicule utilitaire léger. Prioritairement destiné à une utilisation en milieu urbain et périurbain, il offre le double avantage d’être respectueux de l’environnement et d’avoir un excellent coût total d’usage : un atout incontestable pour les clients individuels comme pour les flottes. une industrialisation rapide qui Garantit un très haut niveau de qualité Fabriqué sur la même ligne de production que ses variantes thermiques, Kangoo Z.E. bénéficiera pleinement du savoir-faire, du tissu de fournisseurs et du réseau logistique de l’actuel Kangoo. Spécialisée dans la fabrication d’utilitaires depuis près de 20 ans, l’usine de Maubeuge produit en KanGoo ve ConCept, véhiCule utilitaire léGer aveC un eXCellent Coût total d’usaGe Nouveau Master. Renault : n° 1 sur le marché des véhicules utilitaires en Europe depuis 12 ans. L’habitacle offre le plus grand nombre de rangements fonctionnels : conçus pour accueillir les objets du quotidien des clients professionnels, ils sont ergonomiques et totalement intégrés. L’ergonomie du poste de conduite a été entièrement retravaillée, la visibilité, élargie, et de nombreux équipements de confort proposés sont issus du véhicule particulier. Avec un gain moyen de 1 l/100 km par rapport au Master actuel et une consommation mixte à partir de 7,1l/100km (187g CO2 /km), Nouveau Renault Master est leader en consommation NEDC sur ses versions traction. Ses coûts de maintenance ont été réduits de 40% par rapport à son prédécesseur et sont parmi les plus bas du marché. 100% développée par Renault, la nouvelle version propulsion est conçue avec une structure autoporteuse : elle offre ainsi de meilleures prestations dynamiques et de chargement. Enfin, la gamme s’enrichit d’une nouvelle longueur L4 (volume utile jusqu’à 17m³), d’une version 3,5 t et 4,5 t roues jumelées et de nouvelles possibilités de transformations carrosseries. Nouveau Renault Master sera exclusivement produit en France, dans l’usine SOVAB* de Batilly (Meurthe-et-Moselle). Sa commercialisation a débuté en avril 2010. * SOVAB (Société des Véhicules Automobiles de Batilly) est une filiale à 100 % de Renault. effet Kangoo, Kangoo Express et Kangoo Be Bop : elle a donc fait la démonstration de sa capacité à s’adapter en permanence à la diversité propre à ce type de véhicules (versions courtes, longues, tôlées ou non, etc.). Kangoo Z.E. Concept. 42 notre offre produits / véhiCules utilitaires touJours utilitaires et de plus en plus éColoGiques Bien que la durée de vie de commercialisation des véhicules utilitaires soit plutôt longue, Renault s’est attaché à renouveler ses modèles très régulièrement : Trafic en 2001, Kangoo en 2007 et en 2010 les nouveaux Kangoo Maxi, et Master. Le Groupe propose donc des véhicules utilitaires qui bénéficient des derniers progrès en matière d’économie d’énergie, de confort de conduite et de sécurité. KanGoo : un suCCès CommerCial Confirmé Avec 2,6 millions d’unités vendues depuis son lancement (dont plus de la moitié en version utilitaires Kangoo reste un vrai succès commercial. En 2009, Kangoo Express est n°1 du segment des fourgonnettes en France, loin devant ses concurrents. une Gamme Jeune et Complète de véhiCules À suCCès Av e c 1 5 % d e p a r t d e ma r c h é e n E u r o p e e n 2 0 0 9 , l e Gr o u p e c o n s e r v e s a p o s i t i o n d e l e a d e r e t r e n f o r c e s e s p o s i t i o n s . L a g amme VU Da c i a n o u v e l l eme n t l a n c é e s ’ o c t r o i e 0 , 8 % d u ma r c h é . L e s cl é s d u s u c c è s : u n e g amme c omp l è t e d e v é h i c u l e s p r a t i q u e s , e s t h é t i q u e s e t a u j u s t e p r i x , ma i s a u s s i d e s p a r t e n a r i a t s f r u c t u e u x e t l a mi s e e n p l a c e d u r é s e a u d e Bu s i n e s s Ce n t e r s d é d i é s a u x v é h i c u l e s u t i l i t a i r e s . moins d’émissions de Co2 pour renault trafiC Toujours dans le trio de tête de son segment, 53 573 unités commercialisées dans le monde), Trafic a évolué en 2009. En particulier grâce à l’intégration de nouveaux injecteurs solénoïdes sur le moteur 2.0 dCi, Renault a lancé en France une 2 - satisfaire les nouvelles attentes de mobilité offre Renault Trafic Passenger affichant des émissions de CO2 de 195 g/km (soit un gain en consommation de 0,4 l/100 km qui autorise une réduction du malus écologique de 1 600 à 750 euros). Les Renault Trafic VU bénéficiant de la même évolution moteur, les consommations mixtes du moteur 2.0 dCi se voient réduites en moyenne de 0,25 l/100 km. tra f iC pas s e nGer pri v i l èGe s’allonGe Do r é n a v a n t d i s p o n i b l e e n v e r s i o n L 2 (40 cm de plus en longueur par rapport à L1), le Trafic Passenger Privilège offre 400 dm3 de coffre en plus et un volume utile de 1100 dm3 ). Destinée à une clientèle d’entreprises à la recherche d’espace de chargement pour les bagages de leurs passagers, Trafic Passenger Privilège L2 est disponible dans 12 pays européens : France, Allemagne, Italie, Espagne, PaysBas, Autriche, Suisse, Pologne et pays nordiques. nou v e a u ren a u lt mas t e r : u n Confort e t une Consommat ion inédits sur le marChé des Grands fourGons Après plus de 12 ans de succès commercial et plus d’un million de véhicules vendus dans 45 pays dans le monde, Renault renouvelle le Renault Master. Objectif : devenir la référence en matière de confort sur son segment. Trafic Maxi. Kangoo (3 longueurs) - Le 1 er juillet 2009, à Paris, Renault Kangoo a remporté le premier prix des Trophées de L’automobile et l’entreprise dans la catégorie des véhicules utilitaires légers (devant Citroën Berlingo et VW Caddy Bluemotion), sur la base de 7 critères de sélection, dont le budget flottes, le comportement dynamique et le confort.44 Rapport Annuel Renault 2009 45 Logan MCV pour personnes à mobilité réduite, une solution de transport simple, fonctionnelle et économique : décaissement du véhicule, déploiement manuel de la rampe, intégration des éléments de sécurité (enrouleurs d’arrimage, ceinture de sécurité, kit de regonflage) font l’essentiel de cet aménagement utile. Clio 3 Berline 5 portes. Renault Tech détient 60% du marché TPMR en France. La gamme est diffusée dans les principaux pays d’Europe en partenariat avec des spécialistes locaux. Kangoo : le seul véhicule TPMR, toutes marques confondues, dont l’homologation soit valable dans toute l’Union européenne. renault au serviCe des ConduCteurs À mobilité réduite ? Au-delà des véhicules spécifiques conçus par Renault Tech, le Groupe a élaboré un logiciel destiné aux concessionnaires : il leur permet d’acquérir une connaissance optimale des équipements et véhicules adaptés aux personnes handicapées et de conseiller ces dernières au plus près de leurs besoins. ? Par ailleurs, le Groupe publie le guide « En route », le premier guide d’informations pratiques sur l’accessibilité à l’automobile des personnes à mobilité réduite: il est disponible gratuitement chez les concessionnaires Renault ou téléchargeable sur le site www.renault.fr/handiservices, à la rubrique dédié du site Renault. ? Renault est également un partenaire actif du système anglais Motability pour l’aide à la mobilité des personnes handicapées. notre offre produits / véhiCules utilitaires foCus renault teCh Adaptation des véhicules pour transporter les fauteuils roulants (rampes d’accès, fixations intérieures…), sièges pivotants ou sortants pour faciliter le transfert des personnes du ou vers le fauteuil roulant, aides à la conduite (combinés accélérateur et frein, boules directionnelles, télécommandes multifonctions).Cette activité est prise en charge par sa filiale Renault Tech, pleinement inté- grée à Renault. L’assemblage est réalisé à heudebouville (Eure, France) dans une usine entièrement dévolue à cette tâche. une Gamme de véhiCules pour les partiCuliers et les professionnels, seuls, en famille ou en Groupes Plusieurs modèles sont proposés en fonction des besoins des clients : Kangoo, Logan MCV, Trafic et Master. Kangoo est le modèle le plus vendu : c’est aussi le seul véhicule, toutes marques confondues, à avoir reçu une homologation valable dans toute l’Union européenne, indépendamment des législations nationales. des serviCes adaptés, des équipes dédiées Renault Tech propose des locations de courte durée, de quelques jours à 6 mois, un contrat d’entretien spécifique (pris en charge par Renault à hauteur de 45 % en France). Pour garantir la qualité de la relation commerciale, Renault Tech dispose d’une équipe de vente dédiée et formée pour répondre de manière personnalisée aux besoins des personnes à mobilité réduite, qu’il s’agisse de clients individuels ou de flottes. des solutions de mobilité pour les personnes en situation de handiCap 2 - satisfaire les nouvelles attentes de mobilité Scénic – tableau de bord TPMR. Renault Trafic Allongé. Renault Master Combi 9 places avec rampe d’accès. à c e j o u r, Re n a u l t e s t l e s e u l c o n s t r u c t e u r e u r o p é e n e n g a g é d a n s l a c o n c e p t i o n , la fabrication et la commercialisation de véhicules pour le transport de personnes à mobilité réduite (TPMR). Cette activité est prise en charge par sa filiale Renault Tech e t p l e i n eme n t i n t é g r é e à Re n a u l t . 2 - satisfaire les nouvelles attentes de mobilité 46 Rapport Annuel Renault 2009 47 les Gammes véhiCules produits Trafic Kangoo ExprEss MaxI Kangoo ExprEss qm5 sm5 sm3 sm3 ClassiC édition NOUVEAU MAstEr PrOPUlsiON Logan Logan MCV Logan Van logan pick-up véhiCules utilitaires NOUVEAU MASTER DUSTER sandero et sandero stepway sm7 Kangoo ExprEss compact laguna (existe aussi en version GT) trafic Passenger véhiCules partiCuliers Twingo (existe aussi en version GT) Twingo REnaulT spoRT Clio 5 portes (existe aussi en version 3 portes) Clio Renault SpoRt LOGAN Modus et Grand Modus Scénic et Grand Scénic KOLEOS kangoo (existe aussi : Kangoo Be Bop) Thalia/symbol laguna coupé EspacE Et Grand EspacE Mégane Berline et Coupé sandero (existe aussi : Sandero Stepway) Clio Campus Fluence Mégane coupé-cabriolet clio estate WIND laguna estate (existe aussi en version GT) Mégane estate Mégane renault sport2 - satisfaire les nouvelles attentes de mobilité 48 Rapport Annuel Renault 2009 49 questions À… Odile Desforges Directeur Général adjoint, Directeur des Ingénieries et de la Qualité vous avez pris la tête de la dGa iq en mars 2009. quel bilan tirez-vous de ces premiers mois ? Un très bon bilan, d’autant que 2009 a été une année un peu particulière : pour cause de crise économique, tout d’abord, mais aussi parce que nous arrivions au terme du plan d’action de Renault Contrat 2009. Cela m’a permis de constater – avec une certaine fierté – la fiabilité et les compétences de l’ingénierie du Groupe. Nous sommes en effet parvenus à sortir tous les nouveaux modèles en temps et en heure avec d’excellents niveaux de qualité (attestés par les classements ADAC ou JD Power), et avec des coûts de développement optimisés : j’en veux pour preuve les – 30 % entre Mégane 2 et Mégane 3 ! Les performances de 2009 – notamment la réduction drastique de nos coûts fixes (300 millions d’euros !) – sont vraiment le fruit d’un travail collectif, à tous les niveaux, de toutes les équipes dans le monde, des équipes de développement jusqu’aux fonctions supports. « les équipes dans le monde » : l’ingé- nierie est donc aussi une activité de plus en plus internationale ? Absolument ! Fiable, compétente et mondiale… Ces trois termes caractérisent parfaitement l’ingénierie du Groupe aujourd’hui. L’essentiel de nos équipes est basé en France et quelque 5 000 personnes travaillent aujourd’hui en dehors de l’Europe de l’Ouest. C’est désormais un atout d’autant plus solide et pérenne que le processus de délégation s’est construit étape par étape, passant progressivement, selon la maturité des équipes, des activités d’industrialisation à celles de la conception des produits dans bon nombre de pays où nous sommes implantés. C’est clairement une force qu’il faut cultiver. quel rôle peut jouer l’ingénierie pour accompagner renault dans sa promesse de mobilité durable pour tous ? Un rôle majeur, bien sûr, et plus que jamais ! Dès la fin 2009, nous avons cherché à traduire la vision du Groupe dans nos activités. Nous avons abouti à l’idée que notre vision de l’ingénierie, c’est d’être une équipe fière de développer les solutions les plus ingénieuses de mobilité durable pour tous. Tous les mots ont leur importance. Mais je voudrais surtout insister sur la notion d’« équipe fière ». « Équipe », parce que ce mot dit la solidarité et rime avec efficacité. L’union fait la force, c’est connu ! Il est donc pour moi impératif que cette vision soit partagée dans chaque secteur, dans chaque direction, dans chaque pays… Et « fière », parce que développer les solutions les plus ingénieuses est une fabuleuse source de motivation. Être ingénieux, c’est beaucoup plus qu’être innovant. C’est imaginer les solutions qui sont juste nécessaires, qui représentent la juste valeur pour le client ; c’est capitaliser sur ce qu’on sait déjà très bien faire et réutiliser au maximum nos actifs pour faire de nouveaux produits… quels sont vos objectifs pour 2010 ? Aider le groupe à gagner des parts de marché, renforcer la qualité et dégager un cash-flow positif. Ce sont les objectifs de Renault auquel doit contribuer notre plan de transformation de l’ingénierie, qui s’appelle « Change up ». Comme nous sommes une entreprise très maillée, multi-métiers et internationale, nous devons notamment continuer à simplifier nos modes de fonctionnement et développer la délégation à tous les niveaux pour être plus réactifs, plus agiles. En rapprochant chacun de la décision, on permet à tous d’être plus responsabilisés. Et donc plus fiers du travail accompli… Nous allons aussi renforcer nos efforts de standardisation des pièces et des composants et améliorer encore l’efficacité de nos processus, depuis l’amont jusqu’à l’industrialisation. L’objectif est de réduire de 30 % supplémentaires nos coûts de développement et d’accélérer le time to market (notamment en faisant passer le planning de développement de 36 à 32 mois). Et, bien sûr, nous allons continuer de privilégier la réutilisation des plates-formes existantes (ou carry-over). D’une manière générale, nous devons développer encore les synergies avec tous nos partenaires. Avec Nissan bien sûr et prioritairement, mais aussi avec des partenaires extérieurs experts comme le CEA, nos fournisseurs, ou des centres universitaires… Nous devons aller chercher les bonnes idées partout où elles se trouvent et pour cela, l’ingénierie doit faire preuve d’une réelle ouverture sur l’extérieur. Construire une ingénierie plus agile ne repose pas que sur l’amélioration de s pr o c e s sus . C’ e s t aus s i une question d’hommes… C’est en effet la clé de la réussite ! Le plan de l’ingénierie comprend donc un volet entièrement dédié à la gestion dynamique des expertises et des compé- tences. L’agilité se développe et se cultive. Cela suppose d’abord d’identifier, mieux et plus vite, les compétences critiques mais aussi les compétences obsolètes, de repérer les possibilités de reconversions pour lesquelles des passerelles de formation doivent être bâties. Cela signifie aussi améliorer la gestion de la dynamique des parcours professionnels et développer une filière expertise forte pour garantir la pérennité des métiers et leur progression. Par ailleurs, au-delà des compétences des équipes, la volonté managériale est aussi une composante essentielle du succès… Nous mettons donc en place un accompagnement managérial plus proche et plus solidaire, pour donner plus du sens et plus de visibilité aux efforts de chacun. l a p o l i t i q u e i n n o v a t i o n : une dynamique renforCée Renault a adopté une attitude résolument volontariste et mis en place une nouvelle politique innovation qui se déploie selon quatre axes : ? Mieux capter les tendances technologiques et sociétales en intégrant les tendances technologiques issues de différents domaines (matériaux, électronique, capteurs, formes d’énergie…) et en animant une « communauté innovation » qui réunit des représentants d’entreprises e t d e c e n t r e s d e R&D e x t é r i e u r s à l’industrie automobile (Dassault Systèmes, Décathlon, Delphi, Orange, Thales, Collège de Polytechnique, etc.). ? Dynamiser la créativité et générer de nouvelles sources de valeur client en réunissant en un même lieu des acteurs de plusieurs directions (design, produit, recherche et études avancées) et en installant au cœur même du Technocentre un outil de génération et de percolation d’idées, l’Innovation Room. ? Accélérer l’introduction en gamme des innovations issues du plan technologique en identifiant les projets qui permettent de « repousser les frontières » vers la mobilité durable de demain et en créant un Comité Stratégique Innovation (COSIN). Ce dernier intègre les besoins et les contraintes à tous les niveaux de la chaîne de développement et a autorité pour accé- lérer les prises de décision et réduire le time to market. ? Développer les partenariats straté- giques et les synergies au sein de l’Alliance pour privilégier une approche pluridisciplinaire des champs de recherche et d’études. Renault a ainsi signé des partenariats avec le CEA et Paris Tech, et des contrats de co-innovations avec certains de ses fournisseurs. En parallèle, les coopérations avec Nissan sont resserrées afin de mieux partager encore la charge de la R&D (moteurs, batteries…) et faire bénéficier chacun des partenaires des technologies déjà disponibles chez l’autre. Avec plus de 1 643 millions d’euros investis en R&D, Renault fait la preuve de son engagement pour relever les défis de l’industrie automobile et converger avec les grandes tendances technologiques et sociétales. sous le siGne de l’allianCe nos moyens les 7 Chantiers du plan « ChanGe up » Tous contribuent à optimiser les process et à renforcer encore les synergies au sein du Groupe. ? la politique Innovation, qui privilégie l’ouverture et les partenariats au sein – et à l’extérieur – de l’univers automobile pour dynamiser la créativité ; ? un chantier qualité et satisfaction client centré sur la durabilité ; ? la refonte de la logique de développeinGenierie pour une inGénierie plus ouverte et enCore plus aGile… Pour proposer des véhicules de qualité à la fois ingénieux, séduisants, accessibles e t s o b r e s e n émi s s i o n s d e CO2 , l e s é q u i p e s d e Re n a u l t s e mo b i l i s e n t s u r t o u s l e s t e r r a i n s . L e u r d éma r c h e : l e p r o g r è s c o n t i n u . L e u r v o l o n t é : f a i r e d e l ’ i n n o v a t i o n l e mo t e u r d e l a c omp é t i t i v i t é d e l ’ e n t r e p r i s e . L e u r f o r c e : l e s s y n e r g i e s d e l ’Al l i a n c e . L a n c é e n 2 0 0 9 p a r l a Di r e c t i o n Gé n é r a l e a d j o i n t e I n g é n i e r i e e t Qu a l i t é (DGA IQ) , l e p l a n « Ch a n g e u p » e s t e n l i e n d i r e c t a v e c l a v i s i o n d e l ’ e n t r e p r i s e e t l a n o u v e l l e s i g n a t u r e de la marque. Objectifs : qualité des produits, satisfaction des clients et optimisation d e l a p e r f o rma n c e . ment : utilisation maximale des outils numériques, synchronisation et régulation optimisées entre les acteurs en vue de la réduction drastique des coûts et des délais de développement ; ? l’accélération de la standardisation et de la recherche de synergies avec Nissan pour réduire les coûts de développement de nouveaux produits et de process dans tous les domaines : nouvelles technologies, nouveaux composants, capacités partagées ; ? la simplification et la délégation des p r o c e s s u s t r a n s v e r s a u x d a n s l e s Régions ; ? la gestion dynamique des compé- tences pour mieux les allouer, préparer les parcours de formation et donner une meilleure visibilité sur la gestion des carrières ; ? le développement des outils collaboratifs pour améliorer la réactivité et l’efficacité des équipes ingénierie dans le monde. Laboratoire central de métrologie.50 Rapport Annuel Renault 2009 51 questions À… Laurens Van den Acker Directeur du Design Industriel du Groupe Diplômé en design industriel à l’Université de technologie de Delft (Pays-Bas), Laurens Van den Acker commence sa carrière chez Design System SRL en Italie et rejoint Audi (Allemagne) en 1993. En 1998, il entre chez Ford, où il occupe successivement plusieurs fonctions importantes aux États-Unis. En 2006, il devient Directeur de la Division Design de Mazda Motor Corporation à hiroshima (Japon). Il a rejoint Renault le 15 mai 2009 et a été nommé Directeur du Design Industriel du Groupe le 1 er septembre 2009. vous avez pris vos fonctions à l’automne 2009. qu’est-ce qui vous a décidé à venir chez renault ? Travailler pour Renault est un privilège qui ne se refuse pas ! C’est une marque connue et respectée dans le monde entier. Renault a largement contribué à façonner le design des voitures d’aujourd’hui. Pouvoir s’inscrire dans cette tradition d’innovation est une chance. D’autant que j’arrive à un moment passionnant : le monde de l’automobile est en train de changer et Renault affiche sa volonté de bouleverser les codes de manière forte. Sa nouvelle signature « Drive the Change » est une formidable promesse et une formidable source d’inspiration … en quoi la nouvelle signature constitue-t-elle une source d’inspiration ? Elle traduit une ambition qui me tient à cœur : placer l’homme au centre. La force de la marque Renault, c’est de ne pas être unidimensionnelle. Elle touche toutes les étapes de la vie : la jeunesse, la famille, le travail, les loisirs, le temps de la sérénité et de la sagesse. Elle s’inscrit dans toute la diversité de l’existence… C’est une excellente base pour donner un nouvel élan à la marque et répondre aux enjeux du moment. Cela vaut aussi pour dacia ? Bien sûr ! Dacia, c’est aussi une grande responsabilité. Cette marque a créé une nouvelle clientèle. Elle ouvre de nouveaux marchés. Par vocation, c’est une marque populaire, il faut donc faire les voitures qui vont avec… Aujourd’hui, il faut renforcer le design et l’expression de cette marque et trouver une manière de la faire mûrir et de l’ancrer encore plus dans une logique de croissance durable. C’est donc un superbe défi ! D’une manière générale, dans un groupe aussi international que Renault, l’enjeu est de respecter l’identité du Groupe tout en définissant des stratégies de marques spécifiques. Cela vaut aussi pour Renault Samsung Motors. quand pourra-t-on voir les premiers modèles signés laurens van den acker ? L’univers automobile fonctionne nécessairement sur des cycles longs, même si je sais qu’il faut faire vite. Des Concept-cars doivent être présentés au Mondial de Paris 2010. Les premiers modèles de série sortiront dès 2012… après autant d’années passées à l’étranger, vous n’êtes pas dépaysé ? J’ai été accueilli chez Renault de manière extrêmement chaleureuse. Et l’équipe design n’est pas seulement talentueuse : elle est jeune et très internationale. Elle réunit 28 nationalités. Je ne suis donc pas complètement dépaysé. Je suis ravi de revenir en Europe, et a fortiori en France : je trouve que la culture française et le design se nourrissent l’un l’autre… La France se prête à de belles et grandes réalisations. Regardez Paris ! Centre du design, Guyancourt (France). 2 - satisfaire les nouvelles attentes de mobilité - nos moYens la preuve par laGuna No u v e l l e L a g u n a a a t t e i n t e n a v a n c e son engagement TOP 3 en France et en Allemagne selon des enquêtes indépendantes. Elle se place ainsi dès sa première année de roulage deuxième ex-æquo avec les Mercedes C-Klasse et Audi A4 selon le classement de l’ADAC 2009 (Automobile Club Allemand). La Laguna se classe également première de sa catégorie selon l’enquête JD Power VOSS Allemagne 2009. des proGrès sur toute la Gamme Le reste de la gamme atteste aussi les progrès très significatifs. Renault a ainsi enregistré une baisse de 30 % de pannes immobilisantes après 1 an de roulage sur l’ensemble de la gamme entre 2007 et 2009, soit 600 M€ d’économies réalisées en 2009 en termes de dépenses de garanties par rapport à 2006. qualité une Culture Commune et une loGique de proGrès Continu E n 2 0 0 9 , Re n a u l t a r é c o l t é l e s f r u i t s d e s p r o g r è s r é a l i s é s c e s d e r n i è r e s a n n é e s : l e Gr o u p e s e r e p o s i t i o n n e p a rmi l e s me i l l e u r s e n Qu a l i t é d e p r o d u i t e t d e s e r v i c e s . Re n a u l t e s t d o n c e n l i g n e a v e c s o n o b j e c t i f d ’ ê t r e TOP 3… E t s e s é q u i p e s r e s t e n t mo b i l i s é e s v e r s c e t o b j e c t i f . le déploiement du plan satisfaCtion Client La Qualité est avant tout un état d’esprit. Fort des progrès accomplis, le Groupe entend poursuivre ses efforts et maintenir sous tension la mobilisation de tous, partout et à tous les instants. Les salariés du Groupe sont les premiers ambassadeurs de la Qualité auprès de nos clients et du public. Cinq chantiers prioritaires constituent le futur Plan Satisfaction Client, qui sera déployé début 2010. Ils guideront l’entreprise au cours des prochaines années : ? GARANTIR - Faire bénéficier l’ensemble de nos clients de tous nos progrès en termes de qualité, partout dans le monde ; ? DURER - Satisfaire nos clients par des produits fiables longtemps et qui vieillissent bien (fiabilité à très fort kilométrage et durabilité des prestations, d’usage et d’aspect) ; ? SERVIR - Assurer la sérénité des clients en toutes circonstances (en développant et en entretenant un véritable contrat de confiance avec le client) ; ? ÉCOUTER - Comprendre les attentes du public en termes de qualité et de ce qui fait sa satisfaction et sa perception de notre qualité. ? MOBILISER - Assurer que tous nos salariés sont engagés pour apporter à nos clients toute la qualité qu’ils attendent et leur donner pleine satisfaction. Faire de nos salariés les premiers ambassadeurs de la qualité de nos marques ; En ligne de mire : la volonté de toujours mieux satisfaire nos clients, de faire savoir et de faire reconnaître la qualité Renault. 140 actions ont permis de placer Nouvelle Laguna dans le TOP 3 qualité produits et services. Renault Laguna Coupé.52 Rapport Annuel Renault 2009 53 Dans le contexte particulier de cette année (volumes de production soutenus grâce aux primes à la casse dans la plupart des pays Européens, mais un tissu de fournisseurs fragilisé par la crise), la Supply Chain a renforcé ses actions pour optimiser encore la fiabilité des délais de livraison aux clients et a poursuivi le pilotage serré de la réduction des stocks, priorité absolue dans la contribution au free cash-flow positif de l’entreprise. ? La fiabilité du délai de livraison des véhicules aux clients s’est améliorée de 4,8% par rapport à 2008. ? L’objectif de réduction des stocks Groupe de 800 millions d’euros fixé fin 2008 a été atteint et dépassé grâce aux actions menées en collaboration avec les équipes manufacturing et commerce. ? La performance logistique a été conforme à l’engagement (soit 9% de réduction des coûts logistiques entre 2005 et 2009). Cette performance doit se poursuivre dans le cadre de la mise en place de la Logistique Alliance, qui vise une mise en commun des organisations et des moyens logistiques entre Renault et Nissan. Engagée en 2009, elle doit, dès 2010, dégager 100 millions d’euros de synergies sur le périmètre monde dans la partie Supply Chain. une nouvelle loGistique en europe Créée fin 2009, l’Alliance Logistics Europe (ALE) est désormais responsable de la logistique, en amont et en aval, des deux sociétés en Europe ainsi que des régions Euromed et Eurasia de Renault. La logistique, qui comprend les trafics amont (pièces et matières premières acheminées vers l’entreprise) et aval (produits finis et pièces quittant l’entreprise à destination des clients, des concessionnaires et d’autres sites de l’entreprise), représente un coût annuel d’environ 3,8 milliards d’euros, dont 1,9 milliard d’euros en Europe. Les équipes logistiques de Renault et Nissan collaborent de longue date et, à cette occasion, partagent les meilleures pratiques et innovations dans le cadre de l’Alliance. Le groupe de travail conjoint (Cross Company Team) chargé de la logistique constitue l’une des équipes opérationnelles les plus anciennes de l’Alliance, en collaboration constante depuis 2001. En 2009, les stocks ont baissé de plus de 1,3 milliard d’euros, soit une baisse de 2,6 milliards d’euros par rapport à juin 2008. loGistique Globale allianCe performanCes au rendeZ-vous L a n c é e n 2 0 0 9 , l e Sy s t ème L o g i s t i q u e Re n a u l t r e p o s e s u r d e s p r o c e s s s imp l e s e t s t a n d a r d p a r t a g é s a u s e i n d e l ’Al l i a n c e . L a Su p p l y Ch a i n e s t a i n s i u n a t o u t ma j e u r de la performance – et de l’image – du Groupe dans l e mo n d e . L i v r e r c o n f o rme e t à l ’ h e u r e c h a q u e cl i e n t a u me i l l e u r c o û t r e s t e l a p r i o r i t é a b s o l u e e n 2 0 1 0 . juin 08 510 septembre 08 480 décembre 08 365 décembre 09 324 0 100 200 300 400 500 600 FACE À LA CRISE, RENAULT A RÉUSSI UNE VÉRITABLE RUPTURE DANS LE PILOTAGE DE LA RÉDUCTION DE SES STOCKS DE VÉHICULES NEUFS , (MILLIERS D’UNITÉS) Atelier de préparation à Rognac (France). C a l i b r e r l’ o rGan i s at i o n e n fonCtion de la demande La demande automobile a été soutenue grâce à la mise en place, dans de nombreux pays européens, de mesures destinées à renouveler le parc de véhicules à l’aide de primes à la casse. Pour autant, l’impact a été différent selon les segments. Les usines fabriquant des petits véhicules (Twingo, Clio, Dacia) ont dû répondre à une forte demande commerciale en augmentant les cadences de production et en utilisant au maximum les capacités installées. Parallèlement, les autres usines du Groupe, particulièrement en Europe et en Russie, ont continué à connaître une très faible activité. Elles ont dû recourir de manière importante au chômage partiel. Néanmoins, en France, le Contrat social de crise a autorisé la mise en place de nouvelles règles de solidarité pour gérer ces périodes d’arrêt de production En particulier, les usines en baisse de production ont « prêté » des équipes aux usines soumises à une forte demande de véhicules. manufaCturinG / fabriCation adaptation des orGanisations À l’aCtivité et amélioration de la performanCe Le Manufacturing a su faire face à la crise et en limiter les effets en adaptant les organisations à l’activité, en poursuivant l’amélioration de la performance de l’outil industriel et en contribuant à dégager un free cash-flow positif. En France, la mise en p l a c e d u Co n t r a t s o c i a l d e c r i s e a p e rmi s d e p r é s e r v e r l e s a l a i r e d e s c o l l a b o r a t e u r s . respeCter nos enGaGements en termes de qualité et de délais E n p r o g r è s c o n t i n u d e p u i s p l u s i e u r s années, le niveau de la qualité a continué à s’élever en 2009, tant dans les usines de Mécanique que dans les usines de Carrosserie-Montage, grâce au déploiement de plus en plus large du SPR (Système de Production Renault). Son application rigoureuse a permis au Manufacturing de renforcer la performance physique des usines. Par ailleurs, le nombre de projets industriels a été encore particulièrement important cette année avec 67 projets industriels véhicules, 5 projets capacitaires carrosserie-montage, 16 projets industriels mécaniques. Tous les jalons ont été passés dans les délais au niveau de qualité attendu. 88% des pièces de Sandero fabriquées au Brésil sont achetées au Brésil, ce qui en fait l’un des véhicules de référence en terme d’intégration locale. optimiser les Coûts, À tous les niveauX Pour répondre aux besoins de trésorerie de l’entreprise, les usines ont déployé u n e s é r i e d ’ a c t i o n s q u i o n t p e rmi s d e réduire les frais fixes et de limiter les sorties de cash. Près de 2 000 personnes ont quitté la DGA Fabrications Logistique par le dispositif Plan Renault Volontariat. La réintégration de certaines activités pour les confier à du personnel rendu disponible par la baisse d’activité ou la mutualisation de ces activités entre les sites ont permis de réduire les coûts et de limiter les sorties de trésorerie. De plus, en favorisant la réutilisation de moyens existants, les investissements industriels ont pu être réduits de 25 %. 2 - satisfaire les nouvelles attentes de mobilité - nos moYens le système de produCtion renault (spr) fÊte ses 10 ans LE SPR est un mode de management industriel propre à Renault. Il est né d’une double volonté : porter le système industriel du Groupe au meilleur niveau de performance mondial et accompagner le développement de Renault à l’international. Il constitue un référentiel qui s’applique de manière standard dans chaque usine du Groupe. Sa caractéristique : mettre le poste de travail au cœur du système. Créé en 1999, le SPR résulte des échanges nombreux et fructueux conduits dans le cadre de l’Alliance afin de capitaliser sur les meilleures pratiques et sur l’expérience industrielle de Renault et de Nissan... Dix ans après son lancement, le SPR a largement atteint ses objectifs : amélioration très nette de la performance industrielle en termes de qualité (tant en mécanique qu’en carrosserie-montage), capacité de gestion de la très forte augmentation des lancements de produits avec les mêmes moyens tout en réduisant les délais de fabrication, meilleure protection des personnes et amélioration de la sécurité au travail. Diagnostic Performance, unité montage de porte, Flins (France). Sandero au Brésil.54 Rapport Annuel Renault 2009 55 questions À… Christian Vandenhende Directeur des Achats et Directeur Alliance pour la fonction Achats Comment la crise a-t-elle impacté les achats ? Les clients ont changé : ils dépensent moins à l’achat et ne sont prêts à payer plus que pour des prestations bien pré- cises, en considérant les autres comme basiques. Cette évolution des mentalités nous oblige à concevoir et à acheter diffé- remment, sans pour autant réduire notre profitabilité. Les Achats représentent 60% du chiffre d’affaires de l’Alliance et 80% du prix de revient d’un véhicule. RNPO est donc en première ligne pour répondre à l’exigence accrue de compétitivité. la crise a-t-elle modifié votre relation avec les fournisseurs ? Oui, bien sûr. La priorité en 2009 a été de sécuriser les approvisionnements et de soutenir les fournisseurs fragilisés par la crise. Les difficultés de certains d’entre eux menacent nos approvisionnements. Il suffit qu’une seule pièce vienne à manquer pour que nous ne puissions pas sortir nos véhicules… Aujourd’hui, notre priorité est les accompagner pour qu’ils continuent de nous approvisionner. Je rencontre réguliè- rement les patrons des équipementiers, des plus grands aux plus petits, pour faire le point avec eux. Mais, au-delà de cette problématique conjoncturelle, la crise a induit une inflexion stratégique de fond dans nos relations avec nos fournisseurs : la profitabilité passe par la recherche de valeur, et donc par l’émergence de fournisseurs compétitifs à long terme. qu’avez vous fait pour les fournisseurs fragilisés ? Bien évidemment, Renault a largement contribué à toutes les mesures collectives de soutien à la filière automobile en France : application de la LME, mise en place de délais de paiement, application du Code de Performance et de Bonnes Pratiques, participation financière dans le FMEA et contribution aux 4 sous-groupes de travail de la Plate-forme de la Filière Automobile (PFA). Au total, en incluant les délais de paiement, le soutien financier et les investissements FMEA, environ 1,5 milliard d’euros a été dépensé en 2009 en faveur des fournisseurs. Par ailleurs, nous étudions, au cas par cas, des mesures de soutien de trésorerie temporaire : l’idée est de permettre à nos fournisseurs d’affronter les difficultés conjoncturelles tout en étant équitable pour ne pas créer de distorsions concurrentielles. en 2009, vous avez été nommé directeur alliance pour la fonction achats. où en sont les synergies ? L’objectif est de favoriser l’émergence de fournisseurs compétitifs à long terme en actionnant trois grands leviers. Les volumes des pièces, d’abord : pour une même pièce, il s’agit d’augmenter les volumes via la standardisation et la réduction de la diversité, afin de profiter à plein des économies d’échelle associé. Deuxième levier, faire jouer l’effet «6 millions de véhicules » de l’Alliance : parler d’une seule voix à un fournisseur à qui l’on achètera, par exemple, des pièces pour Infiniti et Logan, ou encore renforcer la mise en commun des spécifications. Enfin, dernier levier, concentrer les volumes sur un nombre réduit de fournisseurs. Lorsqu’un marché baisse de 20%, il est obligatoire de diminuer le nombre de fournisseurs pour conserver le même volume par prestataire. C’est en 2009 l’objectif de notre chantier «Alliance Champions » : faire émerger des fournisseurs « best in class » du point de vue de la qualité, des coûts et des délais dans leur famille de produits. vous attendez aussi de l’innovation de la part de vos fournisseurs ? Nous voulons effectivement travailler avec des partenaires privilégiés qui soient associés beaucoup plus en amont dans le process de développement : cette approche permet à la fois de réduire les délais et les coûts, mais aussi de capter chez les fournisseurs davantage d’innovation. Nous sommes trop rarement référencés par nos fournisseurs comme « constructeur privilégié », celui auquel ils soumettent leurs innovations. Pour identifier les idées qui viennent des fournisseurs, il faut aller sur le terrain. C’est pourquoi je souhaite que les acheteurs soient désormais à l’affût de toute innovation chez leurs fournisseurs : ils doivent devenir une force de proposition auprès de la R&D et du marketing. Le service Achats ne doit pas être seulement un cost cutter (chasseur de coûts), mais bien aussi un value provider, c’est à dire un créateur de valeur... rnpo est la struCture d’aChat Commune de l’allianCe ? 100% d’achats en commun depuis le 1 er avril 2009. ? Montant des achats communs estimés en 2009 : 55 milliards d’euros dans RNPO. ? 66% de fournisseurs communs. ? 7 pays bénéficient d’organisations d’achats communes : Afrique du Sud, Inde, Maroc, Espagne, Argentine, Mexique, Russie. ? Environ 1800 personnes pour Renault, dont 40% à l’international. 2 - satisfaire les nouvelles attentes de mobilité - nos moYens partaGer aveC les fournisseurs n o s m e i l l e u r e s p r at i q u e s d e performanCe industrielle L’enjeu est de leur permettre de réduire leurs dépenses (coûts fixes, achats, R&D…) et de définir des spécifications au « juste nécessaire » tant pour les achats de pièces que pour les prestations. Le Groupe mène ainsi une véritable politique d’accompagnement sur un périmètre mondial qui concerne : ? l’innovation et le développement des produits dès la phase amont ; ? la qualité (110 experts qualité Renault sont détachés auprès des fournisseurs) ; ? la compétitivité (40 experts aident les fournisseurs pour renforcer leur compé- titivité). Cultiver une relation eXiGeante e t « ap p r e n a n te » a v eC l e s fournisseurs C’est en effet la clé de la réussite. Cette approche consiste à associer les fournisseurs très en amont. Elle permet d’apporter à Renault les innovations au meilleur équilibre coût/valeur et génère de la marge aussi bien pour le constructeur que pour l’équipementier : ce dernier bénéficie ainsi des expertises. Renault a besoin de fournisseurs capables d’investir dans l’innovation, par exemple de développer des batteries adaptées aux nouveaux véhicules électriques. aChats aCCompaGner nos fournisseurs pour en faire des partenaires Compétitifs À lonG terme Re n a u l t t r a v a i l l e e n c o l l a b o r a t i o n é t r o i t e a v e c s e s f o u r n i s s e u r s p o u r l e s a i d e r à amé l i o r e r l e u r s p e r f o rma n c e s q u a l i t é , l e u r s c o û t s , l a l o g i s t i q u e e t , b i e n s û r, p o u r d é v e l o p p e r l ’ i n n o v a t i o n . La première responsabilité des Achats est d’assurer les approvisionnements des usines. Car une pièce qui manque, c’est une voiture qui ne sort pas des lignes de production… et qui ne se vend pas. Pose de pare-brise sur Mégane 3 à l’usine de Palencia. les aChats interviennent À 3 niveauX : ? l’ingénierie en amont pour optimiser les innovations et favoriser des développements générateurs de réductions de coûts en coopération avec les fournisseurs et la fabrication où l’enjeu est de générer des économies d’échelle. ? la logistique des transports, pour optimiser les flux entrants et sortants des sites de production ; ? les achats de services, à titre d’exemple, un seul appel d’offre lancé pour les achats d’espace média de Renault et de Nissan et une seule société choisie ont permis de réduire les coûts.2 - satisfaire les nouvelles attentes de mobilité 56 Rapport Annuel Renault 2009 57 questions À… Jérôme Stoll Di r e c t e u r Gé n é r a l a d j o i n t , Di r e c t e u r Commercial et de la Division Véhicules Utilitaires, leader C. M R. Europe, Président de R.R.G. où en est le commerce renault en 2009 ? Comme nos concurrents, nous avons été touchés par la crise économique qui a sévèrement impacté les marchés automobiles. Néanmoins, nous avons réussi à tirer notre épingle du jeu puisque nous avons progressé en part de marché, pour atteindre 3,7 % de pénétration mondiale fin 2009 : si on regarde les 15 premiers marchés du Groupe, qui représentent 85 % de nos ventes mondiales, nous affichons des gains de part de marché dans 11 pays, et nous sommes stables dans 1 pays. Ce qui est très encourageant ! Comment expliquez-vous cette progression ? N o u s n o u s s o m m e s é v i d e m m e n t appuyés sur notre gamme de produits, qui a été fortement renouvelée depuis 2008, notamment avec l’arrivée de la nouvelle famille Mégane. Notre offre de petites voitures, que ce soit Twingo ou la gamme Dacia, est tout à fait adaptée au contexte économique actuel, et nous avons aussi su exploiter les opportunités offertes par les différents systèmes d’aide au marché automobile mis en place par les gouvernements à travers le monde. La poursuite du renouvellement de notre gamme nous met en bonne position pour attaquer 2010. quels sont vos principaux objectifs commerciaux pour 2010 ? L’objectif principal reste bien sûr de progresser sur nos différents marchés. Notre gamme doit nous y aider. Nous comptons aussi sur une certaine reprise, en 2010, des marchés VU et sociétés. Ces marchés ont beaucoup plus souffert de la crise que celui des particuliers, qui a été soutenu par les différents gouvernements. Or, nous sommes performants sur ces deux segments. Pour autant, nous devons continuer à améliorer l’efficacité de notre système commercial en vente et en après-vente. Nous devons notamment poursuivre nos efforts d’amélioration de la satisfaction clients et optimiser le pilotage de nos marques afin de maximiser la performance de chacune d’elles. Nous devons également continuer de faire évoluer nos organisations pour toujours mieux capter les besoins des clients et toujours mieux y répondre. Enfin, nous sommes d’ores et déjà en train de préparer l’arrivée de notre gamme de véhicules électriques et de déployer notre nouvelle signature de marque « Changeons de vie, changeons l’automobile » dans nos réseaux. Renault change depuis quelques années : nous devons le faire savoir et le démontrer à nos clients ! L’expérience automobile différente et valorisante avec Renault doit se vérifier sur le terrain, au quotidien, à la fois en vente et en après-vente ! Avec plus de 4 milliards d’euros de chiffre d’affaires (hors garantie), l’activité pièces de rechange Renault est l’une des plus performantes du marché. Et elle constitue une part importante de notre profitabilité. renault retail Group (rrG) Renault Retail Group (RRG) est la filiale spécialisée dans la distribution automobile (produits et services) du Groupe Renault. RRG est présente dans 12 pays en Europe (Allemagne, Autriche, Belgique, Espagne, France, Italie, Luxembourg, Pologne, Portugal, République tchèque, Royaume-Uni, Suisse), cette business unit compte plus de 12 000 salariés répartis sur 238 sites. En 2009, RRG a réalisé un CA de près de 7,5 milliards d’euros en commercialisant 286 000 véhicules neufs et 180 000 véhicules d’occasion. RRG représente ainsi près de 25% des ventes de Renault en Europe et plus de 33% en France. Présidé par Jérôme Stoll (DGA Commerce de Renault et Leader de la Région Europe), RRG est le deuxième groupe de distribution automobile en Europe. Pour plus d’informations : www.renaultretailgroup.com. motrio, Complémentaire À la pièCe d’oriGine Cette offre s’adresse aux possesseurs de véhicules de plus de 5 ans à la recherche d’un rapport prix/prestations adapté à l’âge de leur véhicule. Comme les pièces d’origine Renault, les pièces Motrio sont garanties 1 an et disponibles dans tout le réseau Renault. L’offre Motrio se décline également à travers des forfaits (pièces et main-d’œuvre) portant sur la vidange, le freinage, l’échappement. au plus près de nos Clients nos serviCes qualité de serviCe À la hausse Le déploiement du volet commercial du Plan Excellence Renault s’est poursuivi en 2009. Il a permis de continuer à standardiser nos processus qualité dans les réseaux tout en améliorant leur performance commerciale et économique. Le pourcentage de clients se déclarant « tout à fait satisfaits » des services vente et aprèsvente dans nos réseaux à travers le monde a encore progressé cette année pour atteindre 81% (dépassant notre objectif initial qui était de 80,2%). L’amelioration de la satisfaction de nos clients passe aussi par la hausse des ventes de contrats de service, qui offrent de la séré- nité, et par l’amélioration continue de la qualité des véhicules. Nous avons prévu de nous focaliser sur l’élimination des causes d’insatisfaction pour diminuer le nombre de clients restant insatisfaits. Fort de la dynamique commerciale mise en place au second semestre 2009, le Groupe entend poursuivre sa démarche de progrès continu en 2010. les b o n s v é h iCul e s a u b o n endroit En diminuant les temps de transport et les délais de livraison des véhicules dans les affaires, le Groupe est parvenu en 2009 à réduire la partie des stocks de la Supply Chain qui n’est pas visible aux yeux des clients, tout en optimisant le stock de véhicules d’exposition et d’essai dans les concessions, afin de ne pas pénaliser l’activité commerciale. CommerCe améliorer la satisfaCtion de nos Clients, enCore et touJours L a s a t i s f a c t i o n d e n o s cl i e n t s r e s t e à l ’ é v i d e n c e u n o b j e c t i f p r i o r i t a i r e . L e s é q u i p e s d u Gr o u p e me t t e n t d o n c t o u t e n œu v r e p o u r r emp l i r c e t o b j e c t i f t o u t e n o p t imi s a n t l e s mo y e n s a s s o c i é s . Crise économique, concurrence exacerbée, difficultés rencontrées par certains de nos fournisseurs et partenaires dans les réseaux… Face à cette situation pour le moins c h a h u t é e , Re n a u l t a c o n t i n u é d e r é amé n a g e r s e s mo d e s d e f o n c t i o n n eme n t . pièCes de reChanGe et serviCes après-vente spéCifiques pour les véhiCules de plus de 10 ans Plus un véhicule prend de l’âge, moins son possesseur confie son entretien au réseau de marque. Il lui préfère souvent un garagiste indépendant qui propose des prix et des prestations plus adaptés à l’âge de son véhicule. Résultat, le chiffre d’affaire sur les pièces d’origine baisse au fur et à mesure du vieillissement du véhicule. Afin en 2009 : ? Renault redevient la 3 e marque en Europe Occidentale (VP), principalement grâce au succès de la famille Mégane et de Twingo. ? Renault conserve sa place de marque leader (depuis 1998) sur le marché des véhicules utilitaires en Europe occidentale. ? Dacia voit ses ventes progresser en Europe de 91%, à 214 500 unités, et réalise une pénétration de 1,4%. En France, Dacia intègre le top 10 des marques. ? Renault Samsung Motors voit ses volumes progresser de 30,6 % en 2009, gagne 0,8 point de part de marché (9,3 %) et devient le 3 e marché du Groupe en 2009. de contrer ce risque, la division Pièces et Accessoires est partie à la reconquête des possesseurs de véhicules de plus de 5 ans. La gamme de pièces et le développement de forfaits spécifiques Motrio viennent ainsi en complément de l’offre de pièces d’origine afin de couvrir une plus large partie du marché de l’après-vente et des besoins de nos clients. Après un test réussi en France, ce projet est en cours de déploiement dans de nombreux pays. Concession Renault Orléans.58 Rapport Annuel Renault 2009 59 questions À… Dominique Thormann RCI Banque octobre 1989 - octobre 2009. vous avez rejoint rCi banque il y a 20 ans et vous en êtes maintenant le pdG. quel regard portez-vous sur ces années ? Énormément de choses ont changé ! D’un groupe principalement hexagonal, Renault est devenu complètement international, et RCI assure désormais le financement des ventes des 5 marques de l’Alliance dans 39 pays : peu de captives financières comme nous peuvent s’appuyer sur un tel potentiel. Mon parcours au sein du groupe – 10 ans chez Renault et 10 ans chez Nissan au Japon, en Europe et aux États-Unis – reflète assez bien l’évolution du Groupe. À ce titre, je suis en effet «un produit » de l’Alliance, et c’est cette expérience que je souhaite partager aujourd’hui à RCI. quel regard portez-vous sur 2009 ? L’année 2009 a été une année de crise sans précédent : crise financière et de liquidités et crise de l’automobile. Pour RCI, captive financière au service des marques de l’Alliance c’était l’année de tous les dangers… Je constate que nous avons continué d’assumer efficacement nos missions au service des ventes des marques du Groupe et au service des réseaux. Nous avons deux sujets de satisfaction : notre offre de financements aux acheteurs de véhicules s’est maintenue dans des conditions de risque maîtrisé et, in fine, la contribution de RCI à la marge opérationnelle de Renault est légèrement supérieure à celle de 2008. Concrètement, que s’est-il passé ? La première moitié de l’année 2009 a en effet été très dure. Notre production et nos encours ont baissé. heureusement, à partir du printemps, les efforts des Banques centrales ont porté leurs fruits, relayés par l’intervention des États, qui nous ont permis, d’avoir accès à des refinancements satisfaisants (auprès de la SFEF* en France, plan Vive en Espagne…) et de pouvoir émettre 2,75 milliards d’euros d’obligations sur le marché à moyen terme et dans de bonnes conditions. Nous avons également réussi à maîtriser la dérive du coût du risque en mettant en place les outils d’accompagnement et de recouvrement appropriés auprès de nos clients. Ensuite, dès septembre, la demande a pris le relais, soutenu par les programmes spécifiques mis en place par les gouvernements de plusieurs pays et accompagnés par les constructeurs : bonus écologique, prime à la casse. quelles sont les perspectives pour 2010 ? Nous devons capitaliser sur la bonne dynamique commerciale du second semestre 2009 et développer les services liés à l’usage de l’automobile. À l’évidence, la situation économique reste tendue et les programmes de prime à la casse touchent à leur fin un peu partout en Europe ; les pré- visions des vente de voitures y sont donc plutôt à la baisse. Mais ce n’est pas le cas partout dans le monde. Les perspectives sont notamment très bonnes au Brésil et en Corée du Sud. L’autre atout de RCI, c’est de pouvoir financer toutes les marques de l’Alliance, dont Dacia, par exemple, qui est en plein développement, tant sur les marchés matures que dans les pays émergents. Cela démultiplie les opportunités. Enfin, nous allons poursuivre notre plan de développement à l’international : en Turquie, d’abord, où une lettre d’intention avec Oyak en vue de la création d’un jointventure vient d’être signée, mais aussi en Russie, avec la perspective du passage de l’accord commercial actuel à la création d’une structure locale de financement des ventes. * Société de Financement de l’Économie Française. Demande de financement sur Internet. PÉNÉTRATION RCI BANQUE EN 2009 PAR RÉGION MONDE 30 % EUROPE 29,7 % FRANCE 29,1 % ASIE-AFRIQUE 47,4 % AMÉRIQUES 28 % EUROMED 18,6 % NOUVEAUX FINANCEMENTS RCI BANQUE EN 2009 8 283 MILLIONS D’EUROS PÉNÉTRATION RCI BANQUE EN 2009 PAR MARQUE RENAULT 32,3 % DACIA 22,9 % NISSAN ET INFINITI 20,4 % RENAULT SAMSUNG 47,2 % NOMBRE DE DOSSIERS FINANCÉS PAR RCI BANQUE EN 2009 826 154 VÉHICULES FINANCÉS 684 107 VÉHICULES NEUFS 142 047 VÉHICULES D’OCCASION 0 200 000 400 000 600 000 800 000 1 000 000 un buSINESS mODEl solide Le groupe RCI est présent dans 39 pays dans le monde : en Europe (27 pays), en Amérique (Argentine, Brésil, Colombie et Mexique), en Asie (Corée du Sud), dans la région Euromed (Algérie, Bulgarie, Maroc, Roumanie, Turquie) et en Eurasie (Russie, Ukraine). Malgré la crise, RCI a confirmé la solidité de son business model et poursuivi son rôle de soutien aux ventes des constructeurs et des réseaux tout en préservant des résultats en ligne avec les années précédentes. une Couverture territoriale qui s’étend aveC l’allianCe Depuis 1999, dans le cadre de l’accord de l’Alliance Renault-Nissan, RCI a repris progressivement les financements clientèle et réseau de Nissan en rachetant les filiales financières existantes en Europe occidentale, puis a étendu sa couverture territoriale à l’Europe, l’Amérique du Sud et la région Euromed. Cet achat a été concrétisé par un accord avec Nissan Europe, renouvelé et élargi à de nouveaux territoires (hongrie, République tchèque et Slovaquie), en 2009, pour une période de 10 ans. finanCement des ventes soutenir les ventes des ConstruCteurs et des réseauX dans le monde Le groupe RCI Banque assure le financement des ventes et des réseaux des 5 marques d e l ’Al l i a n c e : Re n a u l t , Da c i a , Sams u n g , Ni s s a n e t I n f i n i t i . La création de RCI Financial Services Korea en 2003 a permis de développer les financements de la marque Renault Samsung et de proposer par la suite des financements aux clients Infiniti et, enfin, depuis cette année, aux clients Nissan. Au Mexique, NRFM (Nissan Renault Finance Mexico) assure les financements clientèle et réseau pour les deux marques depuis janvier 2004. RCI et les captives financières de Nissan, en fonction du développement géographique et des volumes respectifs des constructeurs, se partagent la couverture territoriale de façon à assurer les besoins de financement des clients et réseaux des marques de l’Alliance. En 2009, les volumes des marques Nissan, Infiniti, Dacia et Renault Samsung représentent environ 30% des volumes du groupe RCI. 2 - satisfaire les nouvelles attentes de mobilité - nos services Exemple de financement incluant des services.60 Comment conjuguer les responsabilités économique, écologique et citoyenne ? L’engagement de Renault pour un développement durable repose sur trois grands piliers : la performance économique, sans laquelle l’entreprise n’a pas de raison d’être, le respect de l’environnement et la responsabilité sociale et sociétale. renault, aCteur responsable et enGaGé 3. «Aucune grande entreprise ne peut se focaliser exclusivement sur sa performance économique sans se préoccuper de ce qui se passe autour d’elle. Il est de notre responsabilité, mais aussi de notre intérêt, de renforcer encore notre démarche environnementale et de nous impliquer dans la vie sociale et sociétale des pays où nous sommes implantés.» Carlos Ghosn62 Rapport Annuel Renault 2009 63 Champion de France des Olympiades des métiers - Formation en alternance. ONG Valued Citizens Initiative en Afrique du Sud. les p r oGra m m e s d e val u e d CitiZens initiative En Afrique du Sud, Renault est le partenaire fondateur de l’ONG Valued Citizens Initiative depuis 2001. Déployés dans les é c o l e s p u b l i q u e s mu l t i r a c i a l e s , mu l t iethniques et multilingues, ces programmes visent à renforcer le développement d’une citoyenneté responsable, l’ouverture sur le monde et la confiance et l’estime de soi des élèves. À ce jour, près de 1 575 écoles primaires et lycées en zones urbaines ou rurales en ont bénéficié dans les provinces du Gauteng, Free State, Kwazulu-Natal et Limpopo, soit un total de 423 000 élèves et 3 500 enseignants. « Course en Cours » L’objectif de ce projet éducatif est de rapprocher le système scolaire et les entreprises, mais aussi d’intéresser les filles au domaine automobile. Depuis 2006, les experts de Renault et Renault F1 Team soutiennent les équipes mixtes de modélistes en lice pour cette course de formules 1 au format 1/18 conçues par les élèves. Chaque année, plus de 5 000 élèves de collèges et lycées de toute la France font la « Course en Cours ». Agréée par le ministère de l’Éducation nationale, cette initiative a remporté le «Prix du Jury » et le «Prix du Public » du concours organisé par le Ministère dans le cadre de l’«Année européenne de la créativité et de l’innovation ». 5000 élèves de collèges et lycées de France participent à la « Course en Cours ». parrainaGe de Jeunes lyCéens ou étudiants méritants issus de milieuX défavorisés ? Au Lycée henri-IV (Paris), Renault soutient une promotion d’élèves boursiers en classe préparatoire pendant 3 ans, et les cadres de l’entreprise sont impliqués en tant que tuteurs. ? Le Groupe s’est aussi engagé auprès de Sciences po à faire des recrutements de haut niveau parmi ses élèves issus des quartiers défavorisés. ? Dans cet esprit, Renault s’est aussi engagé en 2009 dans le projet « Un Avenir Ensemble ». formations en alternanCe ? Plus de 3 000 jeunes (dont 30% de femmes) ont déjà bénéficié de ce dispositif mis en œuvre dans cinq usines du Groupe en France (Douai, Le Mans, Flins, Cléon, Sandouville) ; ? 90 % d’entre eux ont obtenu leur diplôme ; ? 70% ont trouvé un emploi. responsabilité soCi[ét]ale 3 - RENAULT, ACTEUR RESPONSABLE ET ENGAGé vers l’innovation solidaire À l’international, Renault met en œuvre des projets d’éducation adaptés aux enjeux et aux besoins de chaque pays en collaboration étroite avec les autorités éducatives éduCation favoriser l’éduCation et enCouraGer l’éGalité des ChanCes locales. C’est particulièrement le cas dans les pays où l’engagement du Groupe est relayé par des fondations ou des instituts, comme en France, en Espagne, en Argentine et au Brésil. formation diplômante pour des Jeunes faiblement qualifiés Depuis 1992, Renault renouvelle régulièrement l’accord-cadre en faveur de l’insertion professionnelle des jeunes signé avec le ministère de l’Emploi, du Travail et de la Cohésion sociale. Cet accord permet à 600 jeunes sans qualification de bénéficier d’une formation diplômante. Le parcours comprend un stage de trois à quatre mois au Cœur de la démarChe rse, le dialoGue aveC les parties prenantes Soucieux des conséquences que peuvent avoir ses activités sur les populations et sur l’environnement, Renault prend en compte les attentes croissantes des parties prenantes. Pour assurer la crédibilité et la pérennité de sa démarche, Renault entretient ainsi un dialogue suivi avec l’ensemble de ses parties prenantes : clients, fournisseurs, concessionnaires, experts scientifiques, communautés locales et riverains, salariés, actionnaires, associations, organisations internationales, pouvoirs publics. (Pour en savoir plus : www.renault.com.) « Vecteurs de progrès pour la société et de performance pour l’entreprise, nous sommes moteurs et garants de l’engagement de Renault pour une mobilité responsable. » Claire Martin - Directeur RSE Co n s c i e n t d e p u i s l o n g t emp s d e s a r e s p o n s a b i l i t é s o c i a l e , Re n a u l t s ’ e s t f i x é q u a t r e p r i o r i t é s : l ’ é d u c a t i o n , l a d i v e r s i t é , l a s é c u r i t é / s a n t é e t l a mo b i l i t é d u r a b l e . Po u r r e n f o r c e r l a c o h é r e n c e d e s e s i n i t i a t i v e s d a n s c e s d oma i n e s , Re n a u l t a c r é é e n 2 0 0 9 l a Di r e c t i o n d e l a Re s p o n s a b i l i t é So c i é t a l e d e l ’ E n t r e p r i s e : e l l e e s t c h a r g é e de garantir l’intégration des préoccupations sociétales dans toutes les actions conduites p a r l ’ e n t r e p r i s e . Pour chacun des ses 4 axes prioritaires, certaines actions relèvent de la RSE et d’autres du mécénat d’entreprise. Dans ce cadre-là, Renault et ses filiales dans le monde réalisent de nombreuses actions d’intérêt général et d’engagement citoyen. aCtions rse menées par renault éduCation ? Fondation Renault ? Valued Citizens Initiative ? Course en cours ? Avenir ensemble ? École de la 2 e chance ? Renault Expérience (Brésil) ? Women for Education Enjeu sociétaux de l’automobile séCurité/santé ? Sécurité pour tous ? Accidentologie à l’international ? Formation/Sensibilisation ? GRSP/GRSI ? Fondation Sécurité Routière mobilité durable ? Institut de Mobilité Durable ? Recherche/Formation ? Éco-conduite ? Co-voiturage des traditions et des aCquis… … auX nouveauX enJeuX et perCées Actions en faveur de la société civile diversité ? Diagnostic Diversité Vigéo ? Women’s Forum ? « Elles Bougent » ? Label Diversité en milieu industriel, suivi d’un contrat en alternance de 12 à 24 mois, puis d’une aide à l’accès à l’emploi. Il débouche sur l’obtention d’un diplôme officiel, ayant une vocation interprofessionnelle : un CAP ou un bac professionnel. plan espoir banlieue Cette initiative a permis à Renault de renforcer la politique qu’il mène depuis de nombreuses années dans ce domaine. L e G r o u p e s ’ e s t e n g a g é à r e c r u t e r 420 jeunes et à accueillir, entre 2008 et 2010, 720 stagiaires et 450 jeunes en alternance issus des quartiers socialement défavorisés. Si g n a t a i r e e n Fr a n c e d e l a « Ch a r t e d ’ E n g a g eme n t d e s e n t r e p r i s e s a u s e r v i c e d e l ’ é g a l i t é d e s c h a n c e s d a n s l ’ é d u c a t i o n » e t d e l a « Ch a r t e d e l a Di v e r s i t é e n e n t r e p r i s e », Re n a u l t s o u t i e n t d i f f é r e n t e s i n i t i a t i v e s e t , s u r t o u t , s ’ e n g a g e d a n s l a d u r é e .64 Rapport Annuel Renault 2009 65 Renault souhaite faire bénéficier l’entreprise de la richesse culturelle et de la diversité des expériences de toutes les composantes des marchés sur lesquels elle opère. diaGnostiC diversité Afin de mesurer le chemin déjà parcouru et d’accompagner les sites dans leur démarche, Renault a également choisi de réaliser un diagnostic diversité avec l’aide de Vigeo. Ce diagnostic couvre 18 sites dans le monde entier : commencé en novembre 2009, il se poursuivra jusqu’en septembre 2010. aCtions en faveur des femmes Soucieux de travailler très en amont sur la problématique des vocations féminines vers le monde automobile, Renault a décidé de s’engager au côté de l’association Elles bougent, dont l’objectif est de multiplier les occasions de rencontres entre les marraines issues des entreprises, les établissements partenaires et des jeunes filles (lycéennes ou étudiantes). Parce que 60% des achats de voitures sont directement ou indirectement éffectués par les femmes, Renault s’est également engagé à féminiser ses forces de ventes en attirant activement les candidatures de plus de talents féminins. En juin et juillet 2009, Renault Retail Group a ainsi lancé une campagne de recrutement de vendeurs h/F de véhicules neufs en ciblant tout particulièrement un public féminin, à la fois dans le ton des messages («La vente de voitures ce n’est pas un métier réservé aux hommes, bien au contraire») et par les canaux de communication utilisés (site@aufeminin.com et badiliz.com). aCtions en faveur des personnes en situation de handiCap Depuis la signature de son premier accord en 1995, Renault propose de nombreuses aides destinées à faciliter la vie quotidienne des salariés handicapés ou dont un membre de la famille est en situation de handicap (aides à l’aménagement du véhicule personnel et du logement, à l’appareillage, bourses scolaires…). À l’occasion de la Journée mondiale du handicap organisée par l’ONU le 3 décembre 2009, Renault a réaffirmé son engagement en faveur de la diversité en général, et des diversité aGir en faveur de la diversité women for eduCation : promouvoir l’éduCation des femmes et la diversité Dans le cadre de son partenariat avec le Women’s Forum, Renault a poursuivi cette année encore l’action engagée en 2007 autour du prix Women for Education. Organisé avec la Fondation ELLE et l’association Aide et Action, il vise à apporter un soutien financier à un projet mis en œuvre par et pour des femmes autour de la thématique de l’accès aux nouvelles technologies de l’information. En 2009, la dotation a été partagée entre les deux ONG gagnantes : une mexicaine (formation de tisserandes) et une éthiopienne (formation professionnelle pour des jeunes mamans) qui ont reçu, ex-æquo, le prix Women for Education. personnes en situation de handicap en particulier. Les différentes actions de sensibilisation menées ce jour-là, auprès des salariés et du grand public, en France, ont permis de : ? valoriser les solutions de mobilité pour personnes en situation de handicap proposées par Renault ; ? informer de la teneur de l’Accord handicap en faveur des personnes handicapées (applicable sur le périmètre Renault s.a.s., cet accord vise à assurer l’insertion et le maintien dans l’emploi des personnes handicapées) ; ? sensibiliser les collaborateurs et managers aux différents handicaps afin de mieux les appréhender au quotidien, dans le cadre professionnel. Sovab Batilly - Atelier des mastics - Servante sous caisse pour personne à mobilité réduite. Déplacements possibles par pédale ou joy stick. Aude de Messières, conseiller commercial chez Renault Retail Group. «Promouvoir la diversité, c’est reconnaître toutes les formes de talents qui constituent un fondement pour une entreprise proche et socialement responsable. » L a d i v e r s i t é e s t u n l e v i e r f o n d ame n t a l d e p e r f o rma n c e , d e mo t i v a t i o n e t d ’ e n g a g eme n t p o u r l e s c o l l a b o r a t e u r s . De mu l t i p l e s a c t i o n s s o n t e n g a g é e s e n f a v e u r d e l a n o n - d i s c r imi n a t i o n d a n s l e s d i f f é r e n t s p a y s o ù l e Gr o u p e Elle encourage le partage et le rapproche- e s t imp l a n t é . ment de cultures différentes et développe les échanges entre la France, l’Europe et les autres pays du monde où Renault est implanté. éduCation favoriser la renContre des Cultures aveC la fondation d’entreprise renault pour les étudiants étranGers La Fondation organise et finance trois cursus d’études en France pour des étudiants étrangers diplômés de l’enseignement supérieur dans leur pays : ? le MBA Dauphine Sorbonne Renault, en partenariat avec les universités de Paris Dauphine et l’IAE de l’université Paris-I Panthéon Sorbonne ; ? le Master Paris Tech Fondation Renault «Transport et Développement durable » avec l’École des Ponts, l’École des Mines de Paris et Polytechnique ; ? le Cy c l e Ma j o r s Re n a u l t , e n p a r t e - nariat avec des écoles de ParisTech et l’université de Paris-I. À ce jour, la Fondation a déjà contribué à la formation de 430 étudiants issus d’une dizaine de pays (Japon, Corée du Sud, Brésil, Iran, Roumanie, Russie, Inde, Maroc et, dernièrement, Liban). pour les étudiants de Grandes éColes françaises La Fondation a créé : la chaire « Management multiculturel et performances de l’entreprise » en partenariat avec l’École Polytechnique et hEC. Les activités de la chaire comprennent un programme d’enseignement et un ensemble de projets de recherche effectués en France, en Inde et au Japon, sur des problématiques managériales propres aux entreprises à l’international. le fonds d’aide soCiale et humanitaire de renault retail Group (rrG) Depuis sa création en 2003, le fonds d’aide sociale et humanitaire de Renault Retail Group (filiale européenne de distribution du groupe Renault) a permis de financer plus de 50 projets portés par des organismes à but non lucratif (ONG, associations, etc.). Il s’agit d’actions à caractère humanitaire, menées principalement en France et dans les pays d’Afrique et d’Asie. Cette année encore, l’action de RRG a été orientée vers : ? les aides d’urgence (envoi de 50 tonnes de céréales dans le nord du Mali et prise en charge de la cantine d’un orphelinat au Mali pendant 6 mois, avec Planète Urgence) ; ? les aides sanitaires (dotation pharmaceutique continue au dispensaire créé par RRG au Sénégal) ; ? le parrainage de 10 projets de création d’entreprise par des jeunes en difficulté (avec l’ADIE, l’Association pour le droit à l’initiative économique) ; ? l’éducation et la formation (Aide et Action, Enfants de l’Ovale avec Philippe Sella) ; ? les missions santé (à Madagascar, avec Médecins de l’océan Indien, au Togo avec EVADEh, et en Mauritanie, avec Santé Sud) ; ? le congé solidaire : RRG propose à ses salariés d’effectuer, par l’intermédiaire de Planète Urgence, un congé solidaire en Afrique. L’entreprise finance les missions humanitaires de ses collaborateurs, qui mettent ainsi leurs compétences au profit de la formation de la population locale. Depuis 2004, RRG a permis à 18 de ses salariés de réaliser des formations au Mali (16 dans le domaine de la mécanique et deux en bureautique). Aide de Renault Retail Group en Afrique. Cérémonie de la Chaire Renault-hEC-Polytechnique. 3 - RENAULT, ACTEUR RESPONSABLE ET ENGAGé - RESPONSABILITé SOCI[éT]ALE Cr é é e e n 2 0 0 1 , l a Fo n d a t i o n Re n a u l t s o u t i e n t d e s j e u n e s t a l e n t s e t l e s a i d e à é v o l u e r d a n s u n e n v i r o n n eme n t mu l t i c u l t u r e l . 66 Rapport Annuel Renault 2009 67 prévenir, CorriGer, protéGer et sensibiliser La politique du Groupe s’articule autour de ces 4 grands axes. Les trois premiers s’appuient sur le savoir-faire et les travaux de R&D du Groupe en matière de conception et de fabrication de véhicules. Le quatrième repose sur des actions à caractère pédagogique conduites auprès du grand public en partenariat avec la Sécurité Routière, des salariés et des fournisseurs : magazine Syncro, émission télé Warm-up, formation continue… partaGer les ConnaissanCes En tant que membre du Conseil d’administration de la Fondation Sécurité Routière, Renault participe aux projets de recherche destinés à apporter une contribution effective à la sécurité routière. Les experts de Renault contribuent aux groupes de travail du Forum e-Safety, qui réunit des partenaires publics et privés afin d’accélérer le développement, le déploiement et l’usage des nouvelles technologies de l’information et des communications pour accroître la sécurité routière en Europe. séCurité / santé Être un partenaire aCtif auX Côtés des pouvoirs publiCs partiCiper auX aCtions internationales en faveur de la mobilité durable Les experts de Renault ont pris part à l’élaboration du rapport final Mobilité 2030 et aux réflexions sur un plan d’action pour la sécurité routière, dans les pays en voie de développement avec la création du GRSI (Global Road, Safety Partnership). En 2009, Renault a confirmé son engagement dans différents projets de mobilité durable (CVIS, SMARTFOT, TISA), soutenus par la Commission européenne. Renault est également membre du Conseil d’ERTICO. En 2008, le Groupe a, en particulier, participé au Partners Topics Group « ICT for Clean and Efficient Mobility » afin d’élaborer des propositions de recherche et déploiement de nouveaux systèmes de mobilité (éco-conduite, navigation optimisée et économe). Le programme Sécurité pour tous - Pologne 2009. Le programme Sécurité pour tous - France 2009. les référentiels renault ? Pacte Mondial des Nations Unies : adhérent au Global Compact depuis en 2001, Renault souscrit également aux Principes directeurs de l’OCDE et à la Déclaration de l’Organisation Internationale du Travail (OIT). ? Code de déontologie : adopté en 1998 et diffusé auprès de l’encadrement et des fournisseurs, il précise l’ensemble des règles à appliquer vis-à-vis des parties prenantes, au sein du Groupe comme à l’extérieur de l’entreprise. Dans un contexte d’internationalisation croissante et face à une variété des risques dans les pays où il opère, Renault a renforcé son dispositif éthique en instituant une fonction Compliance et s’est doté d’un dispositif d’alerte professionnelle. ? La Déclaration des droits sociaux fondamentaux. ? Le Code de performance et de bonnes pratiques. ? La Charte Achats Développement durable. ? La Charte d’engagement des annonçeurs pour une commmunication responsable (Union des Annonceurs). le proGramme international « séCurité pour tous » : pour les enfants et les Jeunes de 20 pays Ce programme à vocation pédagogique s’adresse aux enfants, adolescents et jeunes conducteurs. Lancé en 2000, il a déjà permis de sensibiliser plus de 10 millions de jeunes (540 000 outils p é d a g o g i q u e s d i s t r i b u é s ) . Dé p l o y é actuellement dans 20 pays, il est la plus grande opération de sensibilisation à la sécurité routière jamais menée par un constructeur automobile dans le monde. L a s é c u r i t é r o u t i è r e e s t u n v é r i t a b l e e n j e u d e s a n t é p u b l i q u e a u n i v e a u mo n d i a l . E n t a n t q u e g r o u p e i n t e r n a t i o n a l , Re n a u l t s e c o n s i d è r e c omme u n p a r t e n a i r e d e s p o u v o i r s p u b l i c s p a r t o u t d a n s l e mo n d e e t a g i t p o u r amé l i o r e r l a s é c u r i t é r o u t i è r e . Pour le Groupe, la performance écologique passe par sa démocratisation. Et, pour offrir à tous la possibilité d’accès à la mobilité, il est aussi impératif de développer la connaissance dans ce domaine : telle est la vocation de l’Institut de la mobilité durable, créé en 2009 par Renault. développer des serviCes innomobilité durable renault, arChiteCte de la mobilité durable Challenge familial d’éco-conduite. l’institut de la mobilité durable En 2009, la Fondation d’entreprise Renault et ParisTech se sont associés pour mener ensemble des travaux de recherche sur l’avenir des transports de personnes en créant l’Institut de la mobilité durable. Des ingénieurs de Renault, des enseignants-chercheurs et des étudiants de ParisTech travaillent ensemble pour promouvoir des recherches relatives à la conception de systèmes de mobilité innovants et pour former des cadres et des scientifiques de haut niveau capables de répondre aux besoins des industriels du secteur du transport de demain. Ouvert à de nouvelles associations, l’Institut de la mobilité durable pourra accueillir en son sein d’autres entreprises et instituts universitaires, français et internationaux, souhaitant participer aux recherches. 3 - RENAULT, ACTEUR RESPONSABLE ET ENGAGé - RESPONSABILITé SOCI[éT]ALE va n t s d e mo b i l i t é a u s e i n d e renault Renault encourage le covoiturage de ses salariés depuis 1996. Ce service est accessible à l’ensemble des établissements français depuis 2008. Par ailleurs, Renault a mis en place un Plan de déplacement pour les salariés du nouveau centre tertiaire Equinove, au Plessis-Robinson, et du Technocentre de Guyancourt, en banlieue parisienne. Contribuer À ChanGer les Comportements du Grand publiC et sensibiliser À l’éCo-Conduite La réussite du programme Renault eco 2 nécessite de changer les comportements et de donner à chacun les moyens d’une conduite écologique. Depuis 2008, Renault organise une opération de sensibilisation à l’éco-conduite : destinée au grand public, elle propose des cours gratuits, des essais sur simulateurs, un espace jeu pédagogique Le défi majeur réside aujourd’hui dans la capacité de Renault à donner, au plus grand n omb r e , l ’ a c c è s a u x t e c h n o l o g i e s p e rme t t a n t d e r é d u i r e l e s émi s s i o n s d e CO2 . à destination des familles et un challenge familial d’éco-conduite. Fort du succès remporté par cette opération, Renault a décidé d’élargir encore ses cibles en ouvrant un site Internet interactif et pédagogique www.renault-eco2.com et une formation initialement réservée aux clients de flottes, puis aux particuliers en France. À travers sa filiale Renault Environnement, Renault s’est associé avec la société Key Driving Competences pour développer des formations sur les véhicules légers et les poids lourds en Europe. En France, diverses formations seront déployées sur route et sur simulateur par Key Driving Competences et ECF (École de Conduite Française).68 Rapport Annuel Renault 2009 69 développer les talents de tous les Collaborateurs prévenir les risques psyChosoCiauX et le stress professionnel une formation pour tous Fidèle à son engagement, Renault s’attache à former tous ses collaborateurs quels que soient l’âge, le statut et le poste occupé dans le Groupe. Les formations portent sur les métiers de Renault, les langues, le management et les outils bureautiques et collaboratifs. Elles sont conçues en interne ou choisies dans l’offre de formation du marché. le développement des éColes auX métiers se poursuit Après la fabrication, la logistique, l’ingénierie, les achats et la gestion-finance, l’informatique a créé son école. Le e-learning, formation à distance, est désormais une pratique répandue, avec plus de 225 456 heures réalisées durant l’année 2009. la ColléGialité et la proXimité Comme prinCipe d’orGanisation rh L’objectif est en effet de bâtir le maillage le plus fin possible pour faciliter la détection de l’hyper-stress et ne pas laisser les manager seuls face ce type de situation. Renault s’est donc attaché à mettre en place une organisation collégiale et complémentaire qui repose à la fois sur le manager, le responsable Rh de proximité et le médecin du travail afin d’apporter une réponse pertinente (au sein de l’entreprise ou via un cabinet extérieur) dans les meilleurs délais. des aCtions de prévention menées au niveau individuel et ColleCtif Sensibilisation au stress, sessions de professionnalisation de la fonction Rh sur la détection des personnes en difficulté, formation à la relaxation pour les salariés, mise à disposition d’informations sur l’« intranet médical »… Des actions d’amé- lioration continue de la santé, de la sécurité, de l’ergonomie et des conditions de travail sont mises en œuvre au sein de différents établissements (Technocentre et centres d’ingénierie). en franCe, les périodes Chômées o n t é t é m i s e s À p r o f i t p o u r former les salariés et assurer le maintien et le développement des CompétenCes À titre d’exemple, en région parisienne, tous les salariés ont bénéficié de 3 jours de formation (Université d’Automne Renault). En fabrication, les établissements ont offert principalement des formations aux métiers et des formations aux fondamentaux : SPR, qualité, sécurité, etc. des indiCateurs et des enquÊtes de terrain Dans le cadre de l’Observatoire médical du stress, de l’anxiété et de la dépression mis en place depuis 1998, la médecine du travail propose aux collaborateurs qui le désirent de passer un test permettant de poser un pré-diagnostic individuel. À fin 2009, plus de 73 000 tests ont été effectués. En juin 2009, une deuxième enquête a été lancée sur les établissements de la Direction des ingénieries afin de mesurer l’avancement et l’efficacité des plans d’action mis en œuvre dans le cadre des ChSCT de Guyancourt. En juin toujours, une enquête a également été lancée en France dans quatre sites représentatifs des grands métiers de Renault dans le but de mesurer à la fois les facteurs de stress et leur impact sur les salariés. Des plans d’actions (corporate, établissements et métiers) seront engagés sur ces bases au premier trimestre 2010. Grippe a (h1n1) Dès le début du mois de septembre, Renault a déployé une série de mesures contre la grippe A (h1N1) : ? mesures sanitaires pour préserver la santé des salariés sur le lieu de travail ; ? campagne d’information pour expliquer les bons réflexes à adopter et répondre aux interrogations des salariés ; ? «Plan de Continuité d’Activité » pour faire face à d’éventuelles situations d’absentéisme élevé ; ? un site dédié accessible aux collaborateurs depuis leur bureau et de leur domicile. 6 500 personnes ont adhéré au plan de départs volontaires en Europe, dont 4 450 adhésions au «Projet Renault Volontariat » en France. L a f o rma t i o n p r o f e s s i o n n e l l e e s t u n l e v i e r ma j e u r d u d é v e l o p p eme n t d e s c omp é t e n c e s : e l l e p e rme t à c h a q u e collaborateur d’acquérir de nouvelles compétences p o u r ma i n t e n i r s o n emp l o y a b i l i t é . An ime r u n l i e u d e t r a v a i l , c ’ e s t a u s s i a n ime r u n l i e u d e v i e . Da n s l e c o n t e x t e d e c r i s e d e l ’ a n n é e 2 0 0 9 , l a p o l i t i q u e RH s’est particulièrement attachée à favoriser l’écoute des salariés et à accompagner les managers dans la gestion d e s s i t u a t i o n s d é l i c a t e s . responsabilité soCiale 3 - RENAULT, ACTEUR RESPONSABLE ET ENGAGé préparer demain la priorité : préserver l’emploi et les salaires préserver aussi la CapaCité de développement du Groupe sur le lonG terme Le Groupe a donc poursuivi la réorganisation des sites de production et maintenu le gel des recrutements en Europe initié fin 2008. En France, le plan de départs volontaires mis en place au dernier trimestre 2008 pour répondre à un besoin de réajustement structurel du Groupe face à la situation du marché automobile mondial, s’est prolongé comme prévu jusqu’à la fin avril 2009. le proJet renault volontariat Strictement basé sur le principe du volontariat, ce plan propose en France des mesures d’accompagnement au départ dans le cadre d’un projet professionnel ou personnel (aide à la création d’entreprise, congé de reclassement, aide de retour au pays…) ou pour faciliter l’aménagement du temps de travail, la prise de congé de longue durée ou la mobilité géographique. Des Espaces Conseils ont été mis à la disposition des salariés au sein de chaque établissement. le Contrat soCial de Crise Négocié avec les partenaires sociaux et signé par quatre organisations syndicales partenaires (FO, CFE-CGC, CFDT, CFTC), il a permis de limiter la perte de revenus liée au chômage partiel. la parité hommes / femmes proGresse ! Bien que les femmes soient notoirement sous-représentées dans les filières de formation conduisant aux métiers du secteur automobile… ? 17,7% des salariées de Renault sont des femmes ; ? un tiers des nouveaux embauchés (en 2009) sont des femmes, dont un tiers pour des postes d’ingénieur et de manager). No u s l e d i s o n s d e p u i s l o n g t emp s : l e t a l e n t e t l ’ e x p é r i e n c e d e n o s é q u i p e s s o n t n o t r e p r emi è r e r i c h e s s e . Pa r c e q u ’ i l s l e s e r o n t a u s s i a p r è s l a c r i s e , l a p r i o r i t é p o u r 2 0 0 9 a é t é d e p r é s e r v e r l ’ emp l o i e t d e p r o t é g e r l e s s a l a r i é s d e s p e r t e s d e r e v e n u s l i é e s a u c h ôma g e p a r t i e l . Da n s l e même t emp s , Re n a u l t a p o u r s u i v i s e s e f f o r t s d e f o rma t i o n p o u r p e rme t t r e à s e s c o l l a b o r a t e u r s d e s e ma i n t e n i r a u me i l l e u r n i v e a u d a n s l ’ e x e r c i c e d e l e u r mé t i e r. S’appuyant sur les principes de solidarité et d’équité, le Contrat social de crise négocié en France a permis à chaque collaborateur de maintenir sa rémunération nette pendant les jours de chômage partiel et de maintenir l’équivalent de 5 000 emplois. E n Fr a n c e , e n r a i s o n d e l a c o n j o n c t u r e é c o n omi q u e d e 2 0 0 9 , Re n a u l t s . a . s . a d û r e c o u r i r a u c h ôma g e p a r t i e l : 45 jours en moyenne dans les sites industriels et 19 jours d a n s l e t e r t i a i r e . Au c u n e p r ime d e p e r f o rma n c e n ’ a é t é a t t r i b u é e s u r l ’ e n s emb l e d e Re n a u l t s . a . s e n 2 0 0 9 . Ce Contrat a été mis en place le 1 er avril 2009 dans le cadre d’une convention avec l’État. Au mois de juin 2009, une convention conclue entre l’État et l’UNEDIC a permis d’augmenter la part de l’État et de faire intervenir l’UNEDIC dans l’indemnisation du chômage partiel. En concertation avec les organisations syndicales, Renault a donc mis en place un avenant au Contrat social de crise qui a permis d’augmenter la participation de Renault et de l’État dans l’indemnisation du chômage partiel et pour limiter la contribution des salariés à un jour de CTI pour 10 jours chômés (versus un jour pour cinq précédemment). une politique de rémunération aJustée Renault s.a.s. n’a pas procédé à une augmentation générale des salaires. Pour autant, 97 % des agents de production et 49 % des Employés Techniciens Agents de Maîtrise ont bénéficié de mesures individuelles (augmentations individuelles ou par ancienneté). À l’international, la politique de rémunération a pour référence le niveau du marché local. E n 2 0 0 9 , l a p e r s i s t a n c e d e l a c r i s e é c o n omi q u e mo n d i a l e a c o n t r a i n t Re n a u l t à a d a p t e r s e s a c t i v i t é s d e p r o d u c t i o n e t s a p o l i t i q u e d ’ emp l o i a f i n d e p r é s e r v e r s a c omp é t i t i v i t é . 70 Rapport Annuel Renault 2009 71 Le système de management environnemental mis en place dès 1995 a permis à Renault d’obtenir la certification ISO 14 001 sur l’ensemble de ses 37 sites industriels ou de conception et filiales en 2008. amé l i o r e r l e s p e r f o r m a nCes GrâCe À une démarChe transversale L e Gr o u p e a a d o p t é u n e s t r u c t u r e e n réseau qui couvre tous les sites industriels de Renault et tous les métiers de la fabrication (soit environ 300 personnes réparties dans 14 pays et 47 sites et filiales). La démarche transversale permet d’amé- liorer les échanges d’informations et de compétences entre les membres du réseau et de mettre en œuvre des technologies qui font progresser ensemble les acteurs en matière d’environnement. pré s e r v e r l e s r e s s o u r C e s naturelles et Contribuer À la limitation du réChauffement Climatique Réduire la consommation d’énergie La stratégie d’économies d’énergie et d’intégration des énergies renouvelables est réduCtion des impaCts environnementauX sur les sites de produCtion : un proCessus d’amélioration Continue pilotée sur tous les sites dans le monde. En 2009, les fortes variations de productions ont eu un impact à la baisse sur les consommations d’énergie. Cette baisse a été rendue possible grâce au travail réalisé depuis de nombreuses années pour optimiser les installations et les contrats de fourniture d’énergie. Diminuer les émissions de gaz à effet de serre Quatre axes de progrès guident les actions de Renault dans ce domaine : ? l’augmentation du rendement énergé- tique ; ? la réduction des consommations d’énergie ; ? le changement de combustibles ; ? le développement des énergies renouvelables. Les émissions directes globales de GES ont diminué: elles sont passées de 755 kteq de CO2 en 2003 à 577 kteq de CO2 en 2009, avec un périmètre élargi de sites et la prise en compte des véhicules d’entreprise. À iso-périmètre 2003, les émissions de GES de 2009 s’élèvent à 508 kteq CO2 , soit une baisse de 32 %. Limiter les rejets des composés organiques volatils (COV) Les COV issus des solvants utilisés en ateliers de peinture représentent le rejet atmosphérique le plus significatif des activités de Renault. Leur diminution reste une priorité majeure pour les sites de carrosserie. En 2009, les émissions de COV ont été réduites de 10 % par rapport à 2008. Cette performance a permis d’atteindre dès cette année l’objectif de 419 g/m² prévu pour 2012. Réduire la production des déchets, mais aussi « Réduire, Réutiliser, Recycler et Récupérer » Renault privilégie la gestion globale des déchets : la démarche des « 4R » engagée en 2008 fixe des objectifs ambitieux pour réduire l’impact résiduel des usines Renault et les quantités de déchets mis en décharges à l’horizon 2015. En 2009, le taux de valorisation des déchets produits par les usines a augmenté de 20% par rapport à 2003, notamment grâce à l’optimisation du recyclage de pièces plastiques. Protéger la ressource en eau À périmètre égal, la consommation d’eau dans le Groupe a été divisée par deux au cours de la dernière décennie. Le prélè- vement est de 10,6 millions de m3 en 2009. De même, les flux de rejets résiduels (matières organiques, matières en suspension, métaux) ont été également divisés par deux en 10 ans à périmètre comparable Le déploiement progressif des bonnes pratiques R1, R2 et R3 ainsi que la poursuite de la réduction des rejets résiduels doivent permettre d’abaisser encore de 15 % les prélèvements en eau du Groupe d’ici à 2012 par rapport à 2007. 100 % de l’aCtivité industrielle du Groupe renault est Certifiée iso 14001 * Renault eco 2 et Dacia eco 2 , qui intègrent l’ensemble du cycle de vie de la voiture, s’appuient sur la certification ISO 14001 pour montrer que les voitures concernées sont faites dans les usines respectueuses de l’environnement. * à l’exception des sites récemment entrés dans le périmètre industriel ou récemment sortis de ce périmètre. En 2009, le Nouveau Scénic intègre 34 kg de plastiques recyclés, soit 14% des matières plastiques. les performanCes éColoGiques de nouvelle méGane ? 0,4 l/100 km, soit l’équivalent de 10 g de CO2 par km atteint grâce à : x la réduction de 8 kg de la masse du véhicule ; x un groupe motopropulseur plus efficient ; x un meilleure aérodynamisme ; x une direction assistée électrique. ? Son potentiel de valorisation en fin de vie est de 95%. ? Elle comporte 22 kg de matière plastique recyclée. P l u t ô t q u e d ’ a p p r e n d r e t o u s l e s p r o c e s s u s i n d u s t r i e l s à d e s p r o f e s s i o n n e l s d e l ’ e n v i r o n n eme n t , Re n a u l t a c h o i s i d ’ a p p r e n d r e l ’ é c o l o g i e à s e s c o l l a b o r a t e u r s . responsabilité environnementale 3 - RENAULT, ACTEUR RESPONSABLE ET ENGAGé limiter l’impaCt de nos produits et de nos aCtivités intéGrer l’environnement dans le proCessus de ConCeption et de développement Pour réduire efficacement les flux de polluants générés au cours des différentes étapes du cycle de vie, il faut agir dès la conception du produit, soit trois à cinq ans avant la mise sur le marché du véhicule. Renault est donc depuis plusieurs années un adepte de l’éco-conception, à la fois dans les produits et dans les procédés industriels. C h a q u e l a n c e m e n t d e p r o j e t p e r m e t d’introduire des progrès écologiques dont c e r t a i n e s i n n o v a t i o n s t e c h n o l o g i q u e s le ChoiX d’une approChe Globale : le CyCle de vie Pour Renault, agir en faveur de l’environnement, c’est bien sûr concevoir des véhicules et des services qui préservent l’équilibre écologique de la planète. Mais c’est aussi limiter l’impact de ses activités sur les écosystèmes locaux en tenant compte des s i t u a t i o n s e n v i r o n n eme n t a l e s e t é c o n omi q u e s d e s d i f f é r e n t s ma r c h é s . peuvent être généralisées à terme : choix des matériaux, modes d’extraction des fluides, opérations de démontage en vue du recyclage, émissions polluantes, consommation et émissions de CO2 , incidences environnementales sur les processus industriels. don n e r u n e s eCon d e v i e a uX véhiCules hors d’usaGe (vhu) Depuis 2008, Renault Environnement s’est engagé aux côtés du groupe SITA/Suez Environnement pour faire évoluer la filière de recyclage des véhicules en fin de vie en France : la filiale du Groupe a pris avec SITA une participation majoritaire dans INDRA, entreprise gestionnaire/distributeur de véhicules pour le compte de 350 démolisseurs répartis sur le territoire national. En 2009, plus de 450 000 véhicules ont ainsi été traités. Renault et SITA ont notamment développé des process de déconstruction permettant d’extraire et de recycler des matériaux qui rentreront ensuite dans la production de nouveaux équipements automobiles. Ces nouveaux outils et process de recyclage des VhU sont élaborés et testés sur des sites de déconstruction (dont deux « usines » implantés en Sologne et dans le Nord) et dans le centre de développement de Romorantin. La mobilisation conjointe des compétences complémentaires des trois entreprises et de leurs partenaires contribuera à l’objectif de 95% de valorisation des véhicules en 2015. Par ailleurs, les centres d’ingénierie de Renault développent des processus internes d’éco-conception qui permettent d’afficher un objectif de 20 % d’utilisation de plastiques issus du recyclage pour les nouveaux véhicules dès 2015. Aujourd’hui, 95% d’un véhicule Renault qui part « à la casse » est valorisable. la démarChe des « 4r » ? Réduire (R1), c’est limiter la production de déchets à la source. ? Réutiliser (R2), c’est récupérer un matériau pour un usage analogue, par exemple en le réintégrant dans le processus de fabrication. ? Recycler (R3), c’est récupérer un matériau et le valoriser pour en faire une matière première de substitution qui peut être réintroduite dans un processus industriel. ? Récupérer de l’énergie (R4), c’est utiliser les déchets comme combustible alternatif ou récupérer l’énergie issue de l’incinération. Mat èi res premières et énergies Fabrication Distribution Utilisation du produit Valorisation du produit usagé Fabrication Usine ISO 1400 1 Réduction de la consommation d’énergie Réduction des émissions de polluants Démontage et recyclage Choix des matériaux Utilisation <140g de CO2/km et Biocarburant Recyclage : 95 % valorisables et plus de 5 % de plastiques recyclés Mode d’extraction des ?uides La signature eco 2 lancée en 2007 traduit la volonté du Groupe de réduire l’impact environnemental de l’automobile à chaque étape de son cycle de vie : fabrication, usage et fin de vie P r i v i l é g i é e p a r Re n a u l t d e p u i s p l u s i e u r s a n n é e s , c e t t e a p p r o c h e p e rme t d e p r e n d r e en compte tous les impacts environnementaux d’un véhicule, dès sa phase de conception e t t o u t a u l o n g d e s a v i e .72 L’objectif fixé par Renault en 2009 était de faire face à une crise économique sans précédent en mobilisant toute l’entreprise autour d’une seule priorité, un free cash-flow positif. Cet objectif est rempli grâce à la réalisation du plan d’action qui avait été construit en trois volets : l’optimisation des revenus, la réduction des coûts (y compris d’investissements) et la gestion très stricte du besoin en fonds de roulement. résultats CommerCiauX et finanCiers 4.74 Rapport Annuel Renault 2009 75 résultats 4 - rÉsultats commerciaux et financiers les ventes mondiales du Groupe renault L e g r o u p e Re n a u l t a u gme n t e s a p a r t d e ma r c h é à 3 , 7 % g r â c e à u n e b o n n e p e r f o rma n c e c omme r c i a l e a u s e c o n d s eme s t r e . Le Groupe Renault remplit son objectif d’augmenter sa part de marché mondiale. Les hausses de production décidées courant 2009 ainsi que le renouvellement de la gamme ont permis d’accroître la pénétration au second semestre et de terminer l’année sur une hausse de la part de marché. En VP+VU, le Groupe Renault augmente légèrement sa part de marché à 3,7 % (+ 0,1 point) : dans un marché mondial qui recule de 4,7 %, le Groupe ne baisse que de 3,1 % (volume de ventes : 2,309 millions de véhicules). Les 15 premiers marchés représentent 85% des ventes du Groupe. résultats top 15 résultats CommerCiauX monde 2009 * top 15 volume 2009 pénétration vp+vu 2009 évolution pénétration 09 vs 08 s2 09 vs s2 09 FRANCE 702 083 26,0 % + 0,6 2,3 ALLEMAGNE 240 153 6,0 % + 1,0 + 1,4 CORÉE DU SUD 133 630 9,3 % + 0,8 + 1,1 ITALIE 124 271 5,3 % + 0,4 + 1,5 BRÉSIL 117 524 3,9 % – 0,4 – 0,1 ESPAGNE 115 217 10,9 % + 0,6 + 0,9 TURQUIE 82 224 14,9 % = + 0,6 ROYAUME-UNI 73 428 3,4 % – 1,1 + 0,2 RUSSIE 72 284 5,0 % + 1,3 + 1,6 BELGIQUE+LUXEMBOURG 64 799 11,1 % + 0,9 + 1,0 ARGENTINE 61 009 12,4 % + 0,4 + 1,1 ALGÉRIE 56 094 24,0 % + 6,4 + 8,3 ROUMANIE 51 787 35,9 % + 1,6 + 0,6 MAROC 37 145 34,1 % + 5,9 + 6,6 IRAN 37 106 2,7 – 2,0 – 2,7 E n V P, l e G r o u p e R e n a u l t e n r e g i s t r e u n e p a r t d e m a r c h é d e 4 , 3 %, en a u gme n t a t i o n d e 0 , 2 p o i n t : d a n s u n m a r c h é m o n d i a l e n r e c u l d e 4 , 2 %, l e Gr o u p e a a u gme n t é s e s v e n t e s d e 0 , 7 % ( v o l ume d e v e n t e s : 2 , 0 3 2 mi l - l i o n s d e v é h i c u l e s ) . La marque Renault redevient la 3 e marque en Europe Occidentale, principalement grâce au succès de la famille Mégane et de Twingo. Sur le marché des véhicules utilitaires, la marque Renault est depuis 1998 la marque n° 1 en Europe occidentale. La marque Dacia voit, en Europe, ses ventes progresser de 91%, à 214 500 unités, et réalise une pénétration de 1,3%. En France, Dacia intègre le top 10 des marques. Renault Samsung Motors voit ses volumes progresser de 30,6 % en 2009, gagne 0,8 point de part de marché (9,3 %) et devient le 3 e marché du Groupe en 2009. L’effondrement de certains marchés internationaux comme la Russie, a eu pour consé- quence de faire baisser pour la première fois depuis 10 ans le poids des ventes réalisées en dehors de l’Europe. Celles-ci s’élèvent néanmoins à 34 % sur l’année 2009. * Basés sur les chiffres provisoires au 4 janvier 2010. À fin 2009, sur ces 15 marchés, 11 affichent des gains de parts de marché (contre 8 à fin juin), 1 est stable et 3 sont en baisse. * Chiffres provisoires. ventes mondiales du Groupe - vp+vu (EN UNITÉS) véhiCules partiCuliers et utilitaires 2009* 2008 var. (%) Groupe 2 309 188 2 382 243 – 3,1 par réGion EUROPE 1 529 368 1 507 554 + 1,4 DONT FRANCE 701 998 654 142 + 7,3 EUROMED 240 500 274 352 – 12,3 EURASIE 80 428 130 218 – 38,2 AMÉRIQUES 236 029 254 957 – 7,4 ASIE-AFRIQUE 222 863 215 162 + 3,6 hORS EUROPE 779 820 874 689 – 10,8 par marque RENAULT 1 861 389 2 019 369 – 7,8 DACIA 311 332 258 372 + 20,5 RENAULT SAMSUNG MOTORS 136 467 104 502 + 30,6 par type de véhiCules VÉhICULES PARTICULIERS 2 032 565 2 018 024 + 0,7 VÉhICULES UTILITAIRES 276 623 364 219 – 24,1 * Chiffres provisoires. ** Hors Amérique du Nord. marChés toutes marques - immatriCulations (EN UNITÉS) les prinCipauX marChés du Groupe renault 2009 * 2008 var. (%) réGion europe 15 877 451 16 625 309 – 4,5 dont FRANCE 2 642 659 2 510 556 + 5,3 ALLEMAGNE 3 981 634 3 320 059 + 19,9 ITALIE 2 329 501 2 387 409 – 2,4 ROYAUME-UNI 2 189 721 2 431 300 – 9,9 ESPAGNE + CANARIES 1 059 927 1 328 219 – 20,2 BELGIQUE + LUXEMBOURG 580 781 660 773 – 12,1 POLOGNE 363 742 381 261 – 4,6 réGion euromed 1 117 412 1 279 657 – 12,7 dont ROUMANIE 144 432 311 871 – 53,7 TURQUIE 557 126 494 023 + 12,8 ALGÉRIE 234 397 246 296 – 4,8 MAROC 109 969 121 360 – 9,4 réGion eurasie 1 790 743 3 744 909 – 52,2 dont RUSSIE 1 454 338 2 907 857 – 50,0 UKRAINE 174 832 661 996 – 73,6 réGion amériques ** 5 202 187 5 529 092 – 5,9 dont MEXIQUE 752 743 1 020 513 – 26,2 COLOMBIE 172 624 200 171 – 13,8 BRÉSIL 3 007 593 2 660 928 + 13,0 ARGENTINE 493 794 574 864 – 14,1 réGion asie-afrique 26 389 186 23 078 528 + 14,3 dont AFRIQUE DU SUD 337 498 459 493 – 26,5 CORÉE DU SUD 1 441 260 1 200 283 + 20,1 hors europe 34 499 528 33 632 186 + 2,676 Rapport Annuel Renault 2009 77 frais de r&d Constatés en résultat En 2009, les dépenses de Recherche et Développement se sont élevées à 1 643 million d’euros, en forte réduction de 26% par rapport à 2008. Les mesures d’adaptation et de plus grande sélectivité des dépenses prises par le Groupe dans le cadre du plan d’action 2009 y ont contribué. En dépit de la forte réduction de ces dépenses, les frais de R&D constatés au compte de résultat restent stables, à 1 795 millions d’euros en 2009, contre 1 744 millions en 2008, et représentent 5,3% du chiffre d’affaires du groupe Renault, contre 4,6% en 2008. Cette évolution s’explique par: ? la contraction des frais de développement Les autres produits et charges d’exploitation (APCE) représentent en 2009 une charge de 559 millions d’euros, contre 443 millions d’euros en 2008 à méthodes identiques (1) . En 2009, cette charge nette est essentiellement constituée: ? de coûts et provisions de restructuration et d’adaptation des effectifs pour 218 millions d’euros (contre 489 millions en 2008), incluant notamment une provision pour la rationalisation des implantations immobilières en région parisienne; ? d’une charge de 297 millions d’euros (114 millions d’euros en 2008 (1) ) pour la dépréciation d’actifs enregistrée au premier semestre, dont l’essentiel correspond à une dépréciation de frais de développement capitalisés liés à deux véhicules de la gamme pour lesquels les prévisions de volume et de contribution sont négativement impactées par la crise économique. Au 31 décembre 2009, l’endettement financier net de l’Automobile s’élève à 5 921 millions d’euros, soit 35,9 % des capitaux propres (contre 40,9 % des capitaux propres au 31 décembre 2008). La diminution de l’endettement net de 2 023 millions d’euros s’explique par: ? une capacité d’autofinancement (CAF) de 1 467 d’euros, en recul de 1 594 millions d’euros par rapport à 2008. Cette dégradation provient de la baisse de la marge le résultat net Ces dépréciations étaient jusqu’en 2008 comptabilisées au niveau de la marge opérationnelle; ? des conséquences de la cession, annoncée fin 2009, de la majorité de l’écurie de Renault F1 pour 118 millions d’euros ; ? de plus-values de cessions immobilières pour un montant 102 millions d’euros, notamment la cession d’un centre logistique en Corée. Après prise en compte des APCE, le résultat d’exploitation est en perte de 955 millions d’euros, contre une perte de 117 millions d’euros en 2008. Le résultat financier représente une charge de 404 millions d’euros en 2009, contre un produit de 441 millions d’euros en 2008 sous l’effet: ? d’une charge de 43 millions d’euros liée à l’impact négatif de l’évolution de la juste valeur des Titres Participatifs de Renault SA évolution de la struCture finanCière (1) En 2009, les dépréciations afférentes aux pertes de valeurs des actifs immobilisés (charges non usuelles par leur nature, leur fréquence ou leur montant) sont classées en autres produits et charges d’exploitation (APCE). À ce titre, le compte de résultats publié en 2008 a été retraité (reclassement de MOP à APCE pour un montant de 114 millions d’euros). (2) La variation des véhicules donnés en location immobilisés a été reclassée des flux de trésorerie liés aux investissements en flux de trésorerie des opérations d’exploitation conformément aux modifications apportées aux normes IFRS dans le cadre du processus annuel d’amélioration (note 2-A). Impact de 248 millions d’euros en 2009. capitalisés à 587 millions d’euros, soit 35,7% du total, en baisse de 14,6 points par rapport à 2008 (50,3%) – cette baisse s’explique essentiellement par le cycle du plan produit; ? l’augmentation des amortissements, qui s’élèvent à 739 millions d’euros, contre 634 millions d’euros à méthodes identiques (1) . opérationnelle ainsi que de la forte baisse de dividendes en provenance des entreprises associées, avec 81 millions reçus d’AB Volvo en 2009 (contre 418 millions d’euros reçus de Nissan et 259 millions d’euros reçus d’AB Volvo en 2008) ; ? d’une très forte diminution du besoin en fonds de roulement de 2 923 millions d’euros en 2009, grâce à la mobilisation de toute l’entreprise sur les plans d’action focalisés sur cet objectif prioritaire. Ainsi, les stocks diminuent de 1 372 millions d’euros et les créances clients de 640 millions d’euros ; ? de l a ma î t r i s e d e s i n v e s t i s s eme n t s corporels et incorporels nets des cessions (y compris véhicules donnés en location immobilisés (2) , qui représentent 2 302 millions d’euros en 2009, contre 3 385 millions d’euros en 2008 (-32 %). Au total en 2009, le free cash-flow de l’Automobile est largement positif de 2 088 millions d’euros. (contre un gain de 509 millions en 2008); ? d’une augmentation des intérêts payés liée à la hausse de l’endettement moyen de l’Automobile. En 2009, Renault enregistre une perte de 1561 millions d’euros au titre de sa part dans le résultat des entreprises associées: ? – 902 millions d’euros pour Nissan. Après un premier semestre fortement impacté par les effets de la crise, la situation de Nissan s’est fortement améliorée au second semestre avec une contribution positive de 309 millions ; ? – 301 millions d’euros pour AB Volvo; ? – 370 millions d’euros pour AvtoVAZ. Le résultat net s’établit à – 3068 millions d’euros (599 millions en 2008). Après neutralisation des titres Renault détenus par Nissan et des actions auto-détenues, le résultat net par action s’établit à – 12,13 euros, à comparer à 2,23 euros en 2008. perspeCtives 2010 Pour 2010, Renault s’attend à un environnement qui restera difficile avec un ma r c h é e u r o p é e n q u i p o u r r a i t b a i s s e r de 10 % par rapport au marché toutes marques (MTM) 2009. Dans ce contexte, l’entreprise s’est fixé, comme en 2009, l’objectif de générer un free cash-flow positif et de poursuivre ainsi la réduction de sa dette. Pour réaliser cet objectif, Renault pourra compter, en 2010, sur quatre leviers principaux : ? l’attractivité de sa gamme, dont l’extension et le renouvellement (six nouveaux produits en 2010) se poursuivront et devront permettre de prolonger la dynamique de gain de parts de marché du second semestre 2009 ; ? l’approfondissement des synergies de l’Alliance avec Nissan ; ? la poursuite de sa politique de réduction des coûts ainsi que le maintien d’un ratio d’investissement net et de frais de Recherche & Développement sur chiffre d’affaires à moins de 10 % ; ? l’amplification des actions concourant à la maîtrise de son besoin en fonds de roulement. résultats 4 - rÉsultats commerciaux et financiers les résultats finanCiers et les perspeCtives 2010 Le chiffre d’affaires du Groupe s’élève à 33 712 millions d’euros, en baisse de 10,8% par rapport au chiffre d’affaires de 2008, à périmètre et méthodes identiques. La contribution du Financement des ventes au chiffre d’affaires diminue de 12,0% par rapport à 2008 pour s’élever à 1 761 millions d’euros en ligne avec la baisse de l’encours productif moyen (– 11,1%). Les marchés automobiles en 2009 ont été particulièrement volatils et contrastés. Après un premier trimestre sévèrement impacté par la crise économique mondiale, le reste de l’année a été moins défavorable sous l’effet: ? de la croissance de certains marchés sous l’impulsion des mesures de relance gouEn 2009, à méthodes identiques (1) , la marge opérationnelle du Groupe s’élève à – 396 millions d’euros, soit – 1,2% du chiffre d’affaires contre 326 millions d’euros et 0,9% du chiffre d’affaires en 2008. La contribution du Financement des ventes à la marge opérationnelle s’élève à 506 millions d’euros, en hausse de 3,9% par rapport à 2008. Ce résultat démontre la solidité du business model de RCI Banque dans un environnement économique et financier tendu. Ainsi, dans un contexte de hausse des coûts de refinancement, RCI Banque a : ? renforcé ses marges. Le produit net bancaire est en hausse à 5,17% de l’encours productif moyen, contre 4,58% en 2008. Cette hausse de la marge compense, en valeur, la baisse de l’encours productif moyen, qui se situe en 2009 à 20,2 milliards d’euros, contre 22,7 milliards d’euros en 2008 (-11%) ; ? maîtrisé son coût du risque, qui s’établit, à 0,99 % de l’encours productif moyen à fin décembre 2009, contre 0,87 % à fin décembre 2008. Cette progression s’explique par la dégradation de la conjoncture en Espagne et en Roumanie. En dehors le Chiffre d’affaires la marGe opérationnelle vernementales et des primes à la casse dans de nombreux pays ; ? et, pour Renault, des gains de part de marché liés au renouvellement de la gamme. La contribution de l’Automobile au chiffre d’affaires baisse en 2009 à 31 951 millions d’euros, contre 35 791 millions en 2008, à périmètre et méthodes identiques, soit – 10,7% sous l’effet: ? d’une baisse des volumes à hauteur de 0,6 point. Néanmoins, cette baisse a été limitée grâce notamment à la bonne performance du second semestre, qui a béné- ficié d’une dynamique forte des nouveaux produits et de l’impact des incitations fiscales ; ? d’un impact mix/prix de – 2,8 points : le mix produit tiré à la baisse par les incitations gouvernementales a pesé négativement, compensé seulement en partie par la bonne performance de la gamme Mégane; ? d’un effet de change négatif de 2,5 points en raison de la dépréciation par rapport à l’euro de certaines devises sur plusieurs marchés du Groupe, notamment le won coréen, la livre sterling, le rouble et le leu roumain; ? de la diminution de l’activité de ventes d’organes et de véhicules complets aux partenaires, qui subit également les effets de la crise et contribue pour – 4,8 points à l’évolution du chiffre d’affaires. de ces deux pays, le coût du risque s’avère stable par rapport à 2008. Le renforcement des processus de recouvrement ainsi que le resserrement de la politique d’acceptation ont amélioré le coût du risque à partir du second semestre 2009 ; ? optimisé ses frais de fonctionnement : les actions entreprises sur les structures de RCI Banque permettent de contenir leur niveau par rapport à 2008. En 2009, dans ce contexte économique dégradé, la contribution de l’Automobile à la marge opérationnelle recule, à méthodes identiques (1) , de 741 millions d’euros, passant de -161 millions d’euros en 2008 à -902 millions d’euros (-2,8% de son chiffre d’affaires) en raison notamment: ? d’un effet parité négatif de près de 300 millions d’euros principalement lié à la baisse du rouble, de la livre sterling et du zloty polonais ; ? d’un impact volume et mix/prix pour 746 millions d’euros: x la baisse des volumes (y compris aux partenaires) a contribué pour 464 millions d’euros, l’impact positif de la Région Europe ne compensant pas la diminution des autres marchés ; x l’impact de l’ensemble mix/prix/enrichissement/moyens commerciaux a été négatif de 282 millions. L’effet positif engendré par la réduction des dépenses fixes de marketing et par le renouvellement de la gamme Mégane n’a pas permis de compenser l’évolution du mix engendrée par les dispositifs d’incitation fiscale ainsi que l’incidence de la pression commerciale qui persiste sur l’ensemble des marchés du Groupe; ? de la politique de réduction des coûts et des dépenses renforcée en 2009, dans tous les secteurs de l’entreprise, pour 496 millions d’euros: x les coûts d’achat baissent de 253 millions d’euros hors effet matières premières (+48 millions d’euros), en dépit des surcoûts engendrés par l’aide apportée à certains fournisseurs en difficulté ; x les frais généraux et les coûts de garantie ont baissé respectivement de 105 millions d’euros et de 80 millions ; x les coûts industriels ont baissé de 126 millions d’euros. Automobile Financement des ventes 0 10 000 5 000 15 000 20 000 30 000 25 000 35 000 40 000 40 620 35 791 2 001 2008 à périmètre et méthode 2009 31 951 2009 publié 37 791 1 761 35 757 2 034 40 682 2008 publié Variation 2009/2008 – 10,7 % – 10,8 % – 12 % CONTRIBUTION DES SECTEURS OPÉRATIONNELS AU CHIFFRE D’AFFAIRES DU GROUPE (EN MILLIONS D’EUROS) Variation 2009/2008 506 -722 – 741 19 – 396 – 902 En % du CA – 1,2 2009 0,9 2008 326 487 – 161 0 200 400 600 – 800 – 1 000 – 600 – 400 – 200 Automobile Financement des ventes CONTRIBUTION SECTEURS OPÉRATIONNELS À LA MARGE OPÉRATIONNELLE DU GROUPE (EN MILLIONS D’EUROS)78 Rapport Annuel Renault 2009 79 situation finanCière Consolidée (EN MILLIONS D’EUROS) aCtifs 31 déC. 2009 31 déC. 2008 31 déC. 2007 aCtifs non Courants IMMOBILISATIONS INCORPORELLES 3 893 4 313 4 056 IMMOBILISATIONS CORPORELLES 12 294 12 818 13 055 PARTICIPATIONS DANS LES ENTREPRISES ASSOCIÉES 12 084 13 768 12 977 Nissan 10 583 11 553 10 966 Autres entreprises associées 1 501 2 215 2 011 ACTIFS FINANCIERS NON COURANTS 1 026 982 606 IMPôTS DIFFÉRÉS ACTIFS 279 252 220 AUTRES ACTIFS COURANTS 424 420 504 total aCtifs non Courants 30 000 32 553 31 418 aCtifs Courants STOCKS 3 932 5 266 5 932 CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTES 18 243 18 318 20 430 CRÉANCES CLIENTS DE L’AUTOMOBILE 1 097 1 752 2 083 ACTIFS FINANCIERS COURANTS 787 1 036 1 239 CRÉANCES D’IMPôTS COURANTS 195 197 55 AUTRES ACTIFS COURANTS 1 636 2 651 2 320 TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE 8 023 2 058 4 721 total aCtifs Courants 33 913 31 278 36 780 ACTIFS DÉTENUS EN VUE DE LA VENTE 65 - - total aCtifs 63 978 63 831 68 198 CapitauX propres et passifs 31 déC. 2009 31 déC. 2008 31 déC. 2007 CapitauX propres CAPITAL 1 086 1 086 1 086 PRIMES D’ÉMISSION 3 453 3 453 3 453 TITRES D’AUTOCONTRôLE (229) (612) (499) RÉÉVALUATION DES INSTRUMENTS FINANCIERS (109) (223) 68 ÉCART DE CONVERSION (2 568) (2 241) (982) RÉSERVES 17 474 16 925 15 782 RÉSULTAT NET - PART REVENANT AU GROUPE (3 125) 571 2 669 CapitauX propres - part revenant au Groupe 16 472 19 416 21 577 CAPITAUX PROPRES - PART REVENANT AUX MINORITAIRES 490 457 492 total CapitauX propres 16 472 19 416 22 069 passifs non Courants IMPôTS DIFFÉRÉS PASSIFS 114 132 118 PROVISIONS - PART À PLUS D’UN AN 1 829 1 543 1 765 PASSIFS FINANCIERS NON COURANTS 9 048 5 773 5 413 AUTRES PASSIFS NON COURANTS 660 548 523 total passifs non Courants 11 651 7 996 7 819 passifs Courants PROVISIONS - PART À MOINS D’UN AN 914 1 264 954 PASSIFS FINANCIERS COURANTS 3 825 5 219 1 517 DETTES DE FINANCEMENT DES VENTES 19 912 18 950 21 196 FOURNISSEURS 5 911 5 420 8 224 DETTE D’IMPôTS COURANTS 54 55 166 AUTRES PASSIFS COURANTS 5 179 5 511 6 253 total passifs non Courants 35 795 36 419 38 310 PASSIFS LIÉS AUX ACTIFS DÉTENUS EN VUE DE LA VENTE 60 - - total CapitauX propres et passifs 63 978 63 831 68 198 Compte de résultats Consolidés (EN MILLIONS D’EUROS) 2009 2008 2007 VENTES DE BIENS ET SERVICES 32 415 36 241 39 190 PRODUITS DU FINANCEMENT DES VENTES 1 297 1 550 1 492 Chiffre d’affaires 33 712 37 791 40 682 COûT DES BIENS ET SERVICES RENDUS (26 978) (29 659) (31 408) COûT DU FINANCEMENT DES VENTES (953) (1 292) (1 121) FRAIS DE REChERChE ET DÉVELOPPEMENT (1) (1 795) (1 744) (1 850) FRAIS GÉNÉRAUX ET COMMERCIAUX (4 382) (4 770) (4 949) marGe opérationnelle (396) 326 1 354 AUTRES PRODUITS ET ChARGES D’EXPLOITATION (1) (559) (443) (116) Autres produits d’exploitation 137 206 124 Autres charges d’exploitation (696) (649) (240) résultat d’eXploitation (955) (117) 1238 PRODUITS (ChARGES) D’INTÉRÊTS NETS (353) (216) (101) Produits d’intérêts 118 157 274 Charges d’intérêts (471) (373) (375) AUTRES PRODUITS ET ChARGES FINANCIERS (51) 657 177 résultat finanCier (404) 441 76 part dans le résultat des entreprises assoCiées (1 561) 437 1675 NISSAN (902) 345 1 288 AUTRES ENTREPRISES ASSOCIÉES (659) 92 387 résultat avant impôts (2 920) 761 2 989 IMPôTS COURANTS ET DIFFÉRÉS (148) (162) (255) résultat net (3 068) 599 2 734 RÉSULTAT NET - PART REVENANT AUX MINORITAIRES 57 28 65 RÉSULTAT NET - PART REVENANT AU GROUPE (3 125) 571 2 669 RÉSULTAT NET PAR ACTION EN EUROS (2) (12,13) 2,23 10,32 RÉSULTAT NET DILUÉ PAR ACTION EN EUROS (2) (12,13) 2,22 10,17 NOMBRE D’ACTIONS RETENU (EN MILLIERS) pour le résultat net par action 257 514 256 552 258 621 pour le résultat net dilué par action 257 514 256 813 262 362 (1) En 2009, les pertes de valeur des éléments de l’actif immobilisé sont classées en « autres produits et charges d’exploitation ». Les informations comparatives 2008 et 2007 sont retraitées (note 2-A). (2) Résultat net – part revenant au Groupe rapporté au nombre d’actions indiqué. prinCipauX Chiffres 2009 2008 variation VENTES MONDIALES GROUPE (EN MILLIONS DE VÉhICULES) 2,31 2,38 – 0,07 ChIFFRE D’AFFAIRES GROUPE (EN MILLIONS D’EUROS) 33 712 37 792 * – 4 080 MARGE OPÉRATIONNELLE (EN MILLIONS D’EUROS) – 396 326 * – 722 MARGE OPÉRATIONNELLE (EN % DU CA) – 1,2% 0,9 % – 2,1 PTS CONTRIBUTION ENTREPRISES ASSOCIÉES (EN MILLIONS D’EUROS) – 1 561 437 – 1 998 dont Nissan – 902 345 – 1 247 dont AB Volvo – 301 226 – 527 dont AvtoVAZ – 370 – 117 – 253 RÉSULTAT NET (EN MILLIONS D’EUROS) – 3 068 599 – 3 667 RÉSULTAT NET PART DU GROUPE (EN MILLIONS D’EUROS) – 3 125 571 – 3 696 RÉSULTAT NET PAR ACTION (EN EUROS) – 12,13 2,23 – 14,4 ENDETTEMENT FINANCIER NET DE L’AUTOMOBILE (EN MILLIONS D’EUROS) 5 921 7 944 – 2 023 ENDETTEMENT / CAPITAUX PROPRES (EN %) 35,9% 40,9 % – 5 PTS FREE CASh-FLOW DE L’AUTOMOBILE (2) (EN MILLIONS D’EUROS) 2 088 – 3 028 5 116 * À périmètre et méthodes identiques. (2) Free cash-flow = capacité d’autofinancement diminuée des investissements corporels et incorporels nets des cession +/- variation du besoin en fonds de roulement. 4 - rÉsultats commerciaux et financiers80 Rapport Annuel Renault 2009 81 (1) La variation des véhicules donnés en location immobilisés a été reclassée des flux de trésorerie liés aux investissements en flux de trésorerie des opérations d’exploitation, conformément aux modifications apportées aux normes IFRS dans le cadre du processus annuel d’amélioration (note 2-A). (2) En 2008, le montant correspond intégralement au paiement des titres AvtoVAZ. (3) Apports par augmentations ou réductions de capital et acquisitions d’intérêts complémentaires dans des sociétés contrôlées (note 2-J). fluX de trésorerie Consolidés (EN MILLIONS D’EUROS) 2009 2008 2007 résultat net (3 068) 599 2 734 ANNULATION DES PRODUITS ET ChARGES NON RÉALISÉS Dotations nettes aux amortissements 3 146 2 943 2 865 Part dans les résultats des entreprises associées 1561 (437) (1 675) Dividendes reçus des entreprises associées 81 688 936 Autres produits et charges non réalisés (5) (496) (114) CapaCité d’autofinanCement 1 715 3 297 4 746 VARIATION NETTE DES CRÉDITS CONSENTIS À LA CLIENTèLE 377 872 594 VARIATION NETTE DES CRÉDITS RENOUVELABLES AU RÉSEAU DE DISTRIBUTION (126) 427 (37) diminution/(auGmentation) des CréanCes de finanCement des ventes 251 1 299 557 ÉMISSION D’EMPRUNTS OBLIGATAIRES DU FINANCEMENT DES VENTES 3 149 1 299 2 022 REMBOURSEMENT D’EMPRUNTS OBLIGATAIRES DU FINANCEMENT DES VENTES (2 795) (3 455) (3 139) VARIATION NETTE DES AUTRES DETTES DU FINANCEMENT DES VENTES 871 48 1 265 VARIATION NETTE DES AUTRES VALEURS MOBILIèRES ET DES PRÊTS DU FINANCEMENT DES VENTES 152 102 (359) variation nette des aCtifs finanCiers et des dettes du finanCement des ventes 1377 (2 006) (211) variation des véhiCules donnés en loCation immobilisés (1) (256) (203) (95) variation du besoin en fonds de roulement 2 953 (2 833) (347) fluX de trésorerie des opérations d’eXploitation 6 040 (446) 4 650 INVESTISSEMENTS INCORPORELS ET CORPORELS (1) (2 309) (3 493) (3 638) ACQUISITIONS DE PARTICIPATIONS, NETTES DE LA TRÉSORERIE ACQUISE (2) (86) (662) (67) PRODUITS DES CESSIONS D’ACTIFS CORPORELS ET INCORPORELS (1) 236 254 175 PRODUITS DES CESSIONS DE PARTICIPATIONS, NETTES DE LA TRÉSORERIE CÉDÉE ET AUTRES - 74 63 DIMINUTION/(AUGMENTATION) DES AUTRES VALEURS MOBILIèRES ET DES PRÊTS DE L’AUTOMOBILE 65 192 615 fluX de trésorerie liés auX investissements (2 094) (3 635) (2 852) TRANSACTIONS AVEC LES ACTIONNAIRES MINORITAIRES (3) - 88 26 DIVIDENDES VERSÉS AUX ACTIONNAIRES DE LA SOCIÉTÉ MèRE - (1 049) (863) DIVIDENDES VERSÉS AUX ACTIONNAIRES MINORITAIRES (22) (28) (50) (AChATS)/VENTES DE TITRES D’AUTOCONTRôLE 127 (113) (126) fluX de trésorerie aveC les aCtionnaires 105 (1 102) (1 013) ÉMISSION D’EMPRUNTS OBLIGATAIRES DE L’AUTOMOBILE 750 682 588 REMBOURSEMENT D’EMPRUNTS OBLIGATAIRES DE L’AUTOMOBILE (1 271) (426) (451) AUGMENTATION/(DIMINUTION) NETTE DES AUTRES PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE 2 378 2 340 (2 065) variation nette des passifs finanCiers de l’automobile 1 857 2 596 (1 928) fluX de trésorerie liés auX investissements 1 962 1 494 (2 941) auGmentation/(diminution) de la trésorerie et équivalents de trésorerie 5 908 (2 587) (1 143) 2009 2008 2007 solde de la trésorerie et équivalents de trésorerie À l’ouverture 2 058 4 721 6 010 AUGMENTATION/(DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE 5 908 (2 587) (1 143) EFFETS DES VARIATIONS DE ChANGE ET AUTRES SUR LA TRÉSORERIE 57 (76) (146) solde de la trésorerie et équivalents de trésorerie À la Clôture 8 023 2 058 4 721 variations des CapitauX propres Nombre d’actions (en milliers) Capital Primes d’émission Titres d’auto- contrôle Réévaluation des instruments financiers Écart de conversion Réserves Résultat net revenant au Groupe Capitaux propres part revenant au Groupe Capitaux propres part revenant aux minoritaires total CapitauX propres solde au 31 déC. 2007 284 937 1 086 3 453 (499) 68 (982) 15 782 2 669 21 577 492 22 069 RÉSULTAT GLOBAL 2008 - - - - (291) (1 259) (516) 571) (1 495) (32) (1 527) AFFECTATION DU RÉSULTAT NET 2007 - - - - - - 2 669 (2 669) - - - DISTRIBUTION - - - - - - (975) - (975) (48) (1 023) COûTS DES OPTIONS D’AChAT ET DE SOUSCRIPTION D’ACTIONS - - - - - - (16) - (16) - (16) (ACQUISITIONS)/CESSIONS DE TITRES D’AUTOCONTRôLE - - - (113) - - - - (113) - (113) EFFET DES AUGMENTATION DE CAPITAL - - - - - - - - - 134 134 EFFET DES VARIATIONS DE PÉRIMèTRE (1) - - - - - - (19) - (19) (89) (108) solde au 31 déC. 2008 284 937 1 086 3 453 (612) (223) (2 241) 16 925 571 18 959 457 19 416 RÉSULTAT GLOBAL 2009 - - - - 114 (327) 38 (3 125) (3 300) 66 (3 234) AFFECTATION DU RÉSULTAT NET 2008 - - - - - - 571 (571) - - - DISTRIBUTION - - - - - - - - - (34) (34) COûTS DES OPTIONS D’AChAT ET DE SOUSCRIPTION D’ACTIONS - - - - - - (16) - (16) - (16) (ACQUISITIONS)/CESSIONS DE TITRES D’AUTOCONTRôLE - - - (383) - - (256) - 127 - 127 EFFET DES AUGMENTATION DE CAPITAL - - - - - - - - - 15 15 EFFET DES VARIATIONS DE PÉRIMèTRE (1) - - - - - - - - - (14) (14) AUTRES VARIATIONS - - - - - - 180 - 180 - 180 solde au 31 déC. 2009 284 937 1 086 3 453 (229) (109) (2 568) 17 474 (3 125) 15 982 490 16 472 (1) Les effets de variations de périmètre sont liés au traitement des acquisitions d’intérêts minoritaires et des engagements de rachats d’intérêts minoritaires dans des sociétés contrôlées (note 2-J). 4 - rÉsultats commerciaux et financiers (1) Y compris la France. information par réGion (EN MILLIONS D’EUROS) EUROPE (1) EUROMED EURASIE ASIE-AFRIQUE AMÉRIQUES total Consolidé 2009 ChIFFRE D'AFFAIRES 25 714 2 428 598 2 393 2 579 33 712 INVESTISSEMENTS CORPORELS ET INCORPORELS 12 784 1 583 376 809 635 16 187 2008 ChIFFRE D'AFFAIRES 27 653 3 062 1 360 2 628 3 088 37 791 INVESTISSEMENTS CORPORELS ET INCORPORELS 13 997 1 555 283 726 570 17 131 2007 ChIFFRE D'AFFAIRES 30 447 3 102 1 208 2 757 3 168 40 682 INVESTISSEMENTS CORPORELS ET INCORPORELS 13 922 1 521 230 756 682 17 111 La présentation par Région correspond au découpage géographique en vigueur dans l’organisation du Groupe. En 2009, la Région Euromed a été scindée en deux Régions, Euromed et Eurasie. Cette dernière comprend principalement la Russie et l’Ukraine. Le chiffre d’affaires consolidé est présenté par région d’implantation de la clientèle. Les immobilisations corporelles et incorporelles sont présentées par région d’implantation des filiales et co-entreprises.82 Rapport Annuel Renault 2009 83 situation finanCière Consolidée par seCteur opérationnel - 31 déCembre 2009 (EN MILLIONS D’EUROS) aCtifs AUTOMOBILE FINANCEMENT DES VENTES OPÉRATIONS INTERBRANChES (1) total Consolidé aCtifs non Courants IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ET CORPORELLES 15 953 245 (11) 16 187 PARTICIPATIONS DANS LES ENTREPRISES ASSOCIÉES 12 058 26 - 12 084 ACTIFS FINANCIERS NON COURANTS - TITRES DE SOCIÉTÉS NON CONTRôLÉES 2 392 - (2 254) 138 ACTIFS FINANCIERS NON COURANTS - AUTRES VALEURS MOBILIèRES, PRÊTS ET DÉRIVÉS SUR OPÉRATIONS DE FINANCEMENT DE L’AUTOMOBILE 888 - - 888 IMPôTS DIFFÉRÉS ACTIFS ET AUTRES ACTIFS NON COURANTS 553 145 5 703 total aCtifs non Courants 31 844 416 (2 260) 30 000 aCtifs Courants STOCKS 3 927 5 - 3 932 CRÉANCES SUR LA CLIENTèLE 1 179 18 660 (499) 19 340 ACTIFS FINANCIERS COURANTS 1 025 380 (618) 787 AUTRES ACTIFS COURANTS ET CRÉANCES D’IMPôTS COURANTS 1 532 2 041 (1 742) 1 831 TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE 5 408 2 738 (123) 8 023 total aCtifs Courants 13 071 23 824 (2 982) 33 913 aCtifs détenus en vue de la vente 65 - - 65 total aCtifs 31 844 416 (2 260) 30 000 CapitauX propres et passifs total Consolidé CapitauX propres 16 363 2 259 (2 150) 16 472 passifs non Courants IMPôTS DIFFÉRÉS PASSIFS ET PART À PLUS D’UN AN DES PROVISIONS 1 585 309 49 1 943 PASSIFS FINANCIERS NON COURANTS 8 787 261 - 9 048 AUTRES PASSIFS NON COURANTS 509 151 - 660 total passifs non Courants 10 881 721 49 11 651 passifs Courants PROVISIONS - PART À MOINS D’UN AN 865 49 - 914 PASSIFS FINANCIERS COURANTS 4 455 4 (634) 3 825 FOURNISSEURS ET DETTES DU FINANCEMENT DES VENTES 5 938 20 593 (708) 25 823 AUTRES PASSIFS COURANTS ET DETTE D’IMPôTS COURANTS 6 418 614 (1 799) 5 233 total passifs Courants 17 676 21 260 (3 141) 35 795 passifs liés auX aCtifs détenus en vue de la vente 60 - - 60 total CapitauX propres et passifs 44 980 24 240 (5 242) 63 978 informations par seCteur opérationnel - Compte de résultat Consolidé par seCteur opérationnel (EN MILLIONS D’EUROS) AUTOMOBILE FINANCEMENT DES VENTES OPÉRATIONS INTERSECTEURS total Consolidé 2009 VENTES DE BIENS ET SERVICES 31 951 464 - 32 415 PRODUITS DU FINANCEMENT DES VENTES - 1 297 - 1 297 Chiffre d’affaires eXterne au Groupe 31 951 1 761 - 33 712 ChIFFRE D’AFFAIRES INTERSECTEURS (317) 342 (25) - Chiffre d’affaires du seCteur 31 634 2 103 (25) 33 712 marGe opérationnelle (1) (915) 506 13 (396) résultat d’eXploitation (1 457) 489 13 (955) résultat finanCier (2) (102) - (302) (404) part dans le résultat des entreprises assoCiées (1 566) 5 - (1 561) résultat avant impôts (3 125) 494 (289) (2 920) IMPôTS COURANTS ET DIFFÉRÉS 14 (157) (5) (148) résultat net (3111) 337 (294) (3 068) 2008 VENTES DE BIENS ET SERVICES 35 757 484 - 36 241 PRODUITS DU FINANCEMENT DES VENTES - 1 550 - 1 550 Chiffre d’affaires eXterne au Groupe 35 757 2 034 - 37 791 ChIFFRE D’AFFAIRES INTERSECTEURS (230) 372 (142) - Chiffre d’affaires du seCteur 35 527 2 406 (142) 37 791 marGe opérationnelle (1) (174) 487 13 326 résultat d’eXploitation (608) 478 13 (117) résultat finanCier (2) 742 - (301) 441 part dans le résultat des entreprises assoCiées 431 6 - 437 résultat avant impôts 565 484 (288) 761 IMPôTS COURANTS ET DIFFÉRÉS (6) (157) 1 (162) résultat net 559 327 (287) 599 2007 VENTES DE BIENS ET SERVICES 38 679 511 - 39 190 PRODUITS DU FINANCEMENT DES VENTES - 1 492 - 1 492 Chiffre d’affaires eXterne au Groupe 38 403 2 003 - 40 682 ChIFFRE D’AFFAIRES INTERSECTEURS (276) 327 (51) - Chiffre d’affaires du seCteur 38 403 2 330 (51) 40 682 marGe opérationnelle (1) 858 472 24 1 354 résultat d’eXploitation 767 457 14 1 238 résultat finanCier (2) 328 - (252) 72 part dans le résultat des entreprises assoCiées 1 668 7 - 1 675 résultat avant impôts 2 763 464 (238) 2 989 IMPôTS COURANTS ET DIFFÉRÉS (109) (141) (5) (255) résultat net 2 654 323 (243) 2 734 (1) Les informations sur les dotations aux amortissements sont données dans le tableau des flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel. (2) Le dividende reçu du Financement des ventes est comptabilisé dans le résultat financier de l’Automobile et est éliminé dans les opérations Intersecteurs. 4 - rÉsultats commerciaux et financiers84 flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel (en millions d’euros) Automobile FinAncement des ventes opérAtions interbrAnches (1) total consolidé 2009 résultat net (3 111) 337 (294) (3 068) AnnulAtion des produits et chArges non réAlisés Dotations nettes aux amortissements 3 124 30 (8) 3 146 Part dans le résultat des entreprises associées 1566 (5) - 1 561 Dividendes reçus des entreprises associées 81 - - 81 Autres produits et charges non réalisés (193) 183 5 (5) capacité d’autofinancement 1 467 545 (297) 1 715 diminution/(AugmentAtion) des créAnces de FinAncement des ventes - 76 175 251 vAriAtion nette des ActiFs FinAnciers et des dettes de FinAncement des ventes - 1 366 11 1 377 vAriAtion des véhicules donnés en locAtion immobilisés (1) (248) (9) 1 (256) vAriAtion du besoin en Fonds de roulement 2 923 33 (3) 2 953 flux de trésorerie des opérations d’exploitation 4 142 2 011 (113) 6 040 investissements incorporels (670) (16) - (686) investissements corporels (1) (1 620) (3) - (1 623) produits des cessions d’ActiFs corporels et incorporels (1) 236 - - 236 investissements en titres de pArticipAtion, nets des cessions et Autres (86) - - (86) diminution/(AugmentAtion) des Autres vAleurs mobilières et des prêts de l’Automobile 81 - (16) 65 flux de trésorerie liés aux investissements (2 059) (19) (16) (2 094) Flux de trésorerie Avec les ActionnAires 105 (302) 302 105 vAriAtion nette des pAssiFs FinAnciers de l’Automobile 2 017 - (160) 1 857 flux de trésorerie liés au financement 2 122 (302) 142 1 962 augmentation/(diminution) de la trésorerie et équivalents de trésorerie 4 205 1 690 13 5 908 2008 résultat net 556 325 (282) 599 AnnulAtion des produits et chArges non réAlisés Dotations nettes aux amortissements 2 892 67 (16) 2 943 Part dans le résultat des entreprises associées (431) (6) - (437) Dividendes reçus des entreprises associées 688 - - 688 Autres produits et charges non réalisés (644) 154 (6) (496) capacité d’autofinancement 3 061 540 (304) 3 297 diminution/(AugmentAtion) des créAnces de FinAncement des ventes - 1 740 (441) 1 299 vAriAtion nette des ActiFs FinAnciers et des dettes de FinAncement des ventes - (2 092) 86 (2 006) vAriAtion des véhicules donnés en locAtion immobilisés (1) (153) (54) 4 (203) vAriAtion du besoin en Fonds de roulement (2 704) (147) 18 (2 833) flux de trésorerie des opérations d’exploitation 204 (13) (637) (446) investissements incorporels (1 177) (1) - (1 178) investissements corporels (1) (2 309) (6) - (2 315) produits des cessions d’ActiFs corporels et incorporels (1) 254 - - 254 investissements en titres de pArticipAtion, nets des cessions et Autres (587) (1) - (588) diminution/(AugmentAtion) des Autres vAleurs mobilières et des prêts de l’Automobile 97 - 95 192 flux de trésorerie liés aux investissements (3 722) (8) 95 (3 635) Flux de trésorerie Avec les ActionnAires (1 167) (236) 301 (1 102) vAriAtion nette des pAssiFs FinAnciers de l’Automobile 2 172 - 424 2 596 flux de trésorerie liés au financement 1 005 (257) 183 (2 587) augmentation/(diminution) de la trésorerie et équivalents de trésorerie (2 513) (257) 183 (2 587) (1) La variation des véhicules donnés en location immobilisés a été reclassée des flux de trésorerie liés aux investissements en flux de trésorerie des opérations d’exploitation, conformément aux modifications apportées aux normes IFRS dans le cadre du processus annuel d’amélioration (note 2-A). 4 - rÉsultats commerciaux et financiers Crédits Photos : BAUMAN Mathias : p. 34, 40 / BESSIN Jean-François p. 46 / BERNIER Anthony p.35, 45 / CHRISTOPHORIDES Frédéric p.32 / CLUNY Claude p.42, 44 / CORZANI Laurent p.65 / CURTET Patrick p.18 / DHENNEQUIN Pascal p.66 / DUMAS Dominique p.42, 43 / FRANCIOSA Isabelle p.67 / GETTY IMAGES p.60 / GRUYAERT Harvy p.30 / HARVEY Jean-Paul p.34, 38, 43 / HYLEN Bo p.72 / KEIL Peter p.50 / LA-ROCCA Antoine p.28,52 / LEMAL Brice p.42,44,45 / LOUIBA Karim p.35 / MAISONNEUVE Grégoire p.53 / MARTY Frédérique p.42,43,44,45 / MILLIER Sébastien p.51 / O’SULLIVAN Stuart couverture / PERENOM Luc p.12,13, 25,26 / STROPPA Philippe p.4, 7, 26, 29, 48, 54, 55, 56, 68 / VINCENT Hubert p.37 Renault a choisi un papier composé à 60 % de fibres recyclées et à 40 % de fibres FSC, issues de forêts gérées durablement. Imprimé par SIC-2GCA, labellisé FSC et Imprim’vert, gages de son engagement en faveur de l’environnement.Renault / 13 - 15, quai Le Gallo - 92513 Boulogne-Billancourt Cedex - France / Tél. : 33 (0)1 76 84 04 04 / Direction des Relations Financières - Direction de la Communication rapport annuel renault 2009